Jakarta, hotfokus.com
PT Pertamina (Persero) menutup pelaksanaan Satuan Tugas Natal 2025 dan Tahun Baru 2026 (Satgas Nataru) dengan hasil yang berjalan lancar dan terkendali. Hasil positif ini langsung menjadi modal penting bagi Pertamina untuk menyiapkan pengamanan pasokan energi pada periode Ramadan dan Idulfitri 1447 Hijriah yang diproyeksikan lebih padat.
Direktur Utama Pertamina Simon Aloysius menegaskan, keberhasilan Satgas Nataru menunjukkan kesiapan perusahaan dalam menjaga ketahanan energi nasional, bahkan di tengah lonjakan aktivitas masyarakat. “Ketika masyarakat menikmati libur akhir tahun, insan Pertamina tetap berjaga memastikan kebutuhan energi nasional terpenuhi,” ujar Simon dalam acara penutupan Satgas di Jakarta, Kamis (15/1).
Menurut Simon, kelancaran Satgas Nataru ditopang oleh tiga pilar utama. Pertama, kesiapan infrastruktur dan sistem logistik yang mampu mengantisipasi peningkatan permintaan. Kedua, pemantauan harian yang memungkinkan respons cepat terhadap dinamika lapangan. Ketiga, sinergi kuat lintas fungsi dan subholding di lingkungan Pertamina.
Data selama periode 13 November 2025 hingga 11 Januari 2026 menunjukkan adanya peningkatan konsumsi di sejumlah sektor energi. Konsumsi gasoline atau Pertamax Series naik 1% dibandingkan rata-rata September–Oktober 2025, sementara konsumsi gasoil cenderung stabil. Pada sektor penerbangan, permintaan avtur tumbuh 4%, sejalan dengan penerapan diskon avtur Pertamina di 37 bandara guna mendukung kebijakan stabilisasi harga tiket pesawat. LPG juga mencatat kenaikan 4%, dipicu meningkatnya aktivitas rumah tangga serta sektor hotel, restoran, dan kafe selama masa libur.
Kinerja positif turut terlihat pada lini distribusi energi lainnya. Jumlah kapal distribusi yang beroperasi meningkat dibandingkan periode sebelum Satgas, sementara penyaluran gas melalui jaringan ke pelanggan kecil dan industri komersial melonjak hingga 14% dibandingkan Satgas Nataru tahun sebelumnya.
Menghadapi Ramadan dan Idulfitri 1447 H, Pertamina menyiapkan langkah antisipatif sejak dini. Fokus persiapan mencakup penguatan layanan, keandalan fasilitas operasional, serta optimalisasi sistem monitoring digital berbasis analisis data. “Komitmen kami jelas, memastikan energi tetap tersedia, aman, dan berkelanjutan dengan pelayanan sepenuh hati,” tutup Simon. (*)
![Hari Pelanggan dan Lima Tahun Merger Pelindo Sudahkah Pelanggan Merasakan Manfaatnya? Bambang Sabekti Praktisi Kepelabuhanan dan Logistik Nasional 4 September 2026 Hari Pelanggan Nasional setiap 4 September menjadi momentum yang menarik bagi Pelindo. Sebab, tidak lama lagi, tepat 1 Oktober 2026, Pelindo memasuki lima tahun sejak merger empat BUMN pelabuhan. Lima tahun bukan lagi sekadar masa transisi. Periode ini sudah cukup untuk melihat apakah integrasi organisasi telah menghasilkan kemampuan operasional dan nilai bisnis yang lebih baik. Karena itu, pertanyaan yang relevan bukan lagi apakah merger Pelindo berhasil menyatukan organisasi. Pertanyaan yang lebih penting adalah: apa incremental value setelah Pelindo menjadi satu? Jawabannya perlu dilihat setidaknya dari dua sisi: operational excellence dan customer value. Dalam bisnis pelabuhan, operational excellence tidak cukup dimaknai sebagai meningkatnya produktivitas satu terminal. Pelabuhan merupakan sistem yang melibatkan kapal, terminal, peralatan, tenaga kerja, gate, yard, trucking, serta berbagai proses pelayanan. Operational excellence berarti kemampuan mengelola proses tersebut secara efisien, konsisten, reliable, dan predictable. Kapal membutuhkan kepastian berth. Bongkar muat membutuhkan produktivitas peralatan. Kontainer membutuhkan yard yang dikelola dengan baik. Truk membutuhkan proses gate yang lancar. Pengguna jasa membutuhkan informasi yang akurat dan keputusan operasional yang cepat. Satu titik yang tidak efisien dapat mengurangi manfaat efisiensi pada titik lainnya. Di sinilah merger memberikan peluang besar. Dengan berada dalam satu perusahaan, Pelindo memiliki kesempatan mengembangkan common operating standard, berbagi best practices, mengoptimalkan aset dan kapasitas, serta menggunakan data dan teknologi secara lebih terintegrasi. Namun, standardisasi bukan tujuan akhir. Bagi pelanggan, salah satu manfaat paling fundamental dari merger seharusnya adalah ease of doing business. Sebelum merger, pengguna jasa berhadapan dengan entitas Pelindo yang berbeda sesuai wilayah dan pelabuhannya. Setelah merger, pelanggan secara logis mengharapkan pengalaman berbisnis dengan Pelindo menjadi lebih sederhana: standar semakin jelas, proses semakin seragam, akses informasi semakin mudah, dan tidak perlu menghadapi variasi proses yang sebenarnya tidak memberikan nilai tambah. Inilah salah satu acid test merger: APAKAH MENJADI PELANGGAN PELINDO SEKARANG LEBIH MUDAH DARIPADA SEBELUMNYA? Pertanyaan tersebut bukan sekadar soal keramahan pelayanan. Ease of doing business menyangkut waktu, jumlah tahapan, transparansi, kepastian keputusan, kemudahan akses layanan, serta kemampuan pelanggan menyelesaikan urusannya tanpa proses yang berulang. Dengan perspektif yang sama, digitalisasi juga harus diukur dari manfaatnya bagi pelanggan. Keberhasilan digitalisasi bukan berapa banyak aplikasi yang dimiliki, tetapi berapa banyak proses yang menjadi lebih sederhana dan berapa banyak interaksi yang tidak lagi diperlukan pelanggan. Di sinilah operational excellence bertemu dengan customer value. Dalam bisnis kepelabuhanan, customer value dapat dilihat dari hal yang konkret: waktu yang lebih singkat, proses yang lebih sederhana, biaya yang lebih efisien, dan kepastian yang lebih tinggi. Merger juga memberikan peluang untuk mengelola Pelindo sebagai port network, bukan sekadar kumpulan terminal. Dengan jaringan nasional dalam satu perusahaan, Pelindo memiliki ruang lebih besar untuk mengoptimalkan kapasitas antarpelabuhan, berbagi best practices, mengurangi ketidakseimbangan utilisasi, dan memperkuat konektivitas antarkawasan. Namun, network advantage baru menjadi value apabila pelanggan dapat merasakannya dalam bentuk layanan yang lebih baik dan proses bisnis yang lebih mudah. Karena itu, ukuran keberhasilan merger juga harus tetap berada dalam scope Pelindo. Pelindo tidak menentukan surplus atau defisit perdagangan dan tidak dapat sendirian menyelesaikan seluruh persoalan biaya logistik nasional. Ukuran yang lebih fair adalah: seberapa besar efisiensi, reliability, dan kemudahan berusaha yang berhasil diciptakan pada bagian rantai logistik yang berada dalam kendali Pelindo? Memasuki tahun kelima merger, pertanyaan tersebut semakin relevan. Jika lima tahun pertama merupakan periode konsolidasi dan integrasi, lima tahun berikutnya semestinya menjadi fase untuk membuktikan incremental value of integration. Hari Pelanggan Nasional dapat menjadi reality check yang sederhana. Pelanggan adalah pihak yang paling tepat untuk menilai apakah perubahan internal perusahaan benar-benar menghasilkan perubahan yang mereka rasakan. Pada akhirnya, Pelindo tidak cukup hanya menjadi perusahaan yang lebih besar dan lebih terintegrasi. MERGER HARUS MEMBUAT PELANGGAN LEBIH MUDAH BERBISNIS DENGAN PELINDO. Kemudahan tersebut harus didukung oleh operasi yang semakin reliable, produktif, efisien, dan predictable. Pelindo sudah memiliki skala dan jaringan nasional. Tantangan lima tahun berikutnya adalah mengubah skala tersebut menjadi operational excellence, operational excellence menjadi customer value, dan customer value menjadi ease of doing business. Itulah makna Hari Pelanggan Nasional yang relevan bagi Pelindo: bukan sekadar merayakan pelanggan, tetapi memastikan bahwa setelah lima tahun merger, pelanggan benar-benar merasakan bahwa berbisnis dengan Pelindo menjadi lebih mudah.[•]](https://www.hotfokus.com/wp-content/uploads/2026/09/WhatsApp-Image-2026-09-04-at-20.07.04-680x453.webp)
Leave a comment