Oleh : Andi N Sommeng
Di negeri yang rajin bicara meritokrasi, kadang yang paling menentukan bukan merit, melainkan siapa yang menitip.
CV boleh tebal.
Pengalaman boleh puluhan tahun.
Gelar boleh berderet sampai kartu nama kehabisan ruang.
Tetapi semua bisa kalah oleh satu kalimat pendek:
“Ini orang kita.”
Maka lahirlah meritokrasi versi lokal: meritokrasi ordal.
Seleksi tetap ada. Panitia tetap dibentuk. Presentasi tetap dilakukan. Kandidat tetap diwawancarai.
Hanya saja pemenangnya kadang sudah lebih dulu diwawancarai oleh takdir.
Conflict of interest pun menjadi semakin canggih.
Ia tidak lagi datang dengan papan nama bertuliskan nepotisme. Itu terlalu vulgar.
Sekarang ia memakai istilah yang lebih santun:
kepercayaan, chemistry, loyalitas, representasi, kebutuhan strategis, dan tentu saja—se visi.
Se visi memang kata sakti.
Sebab kita sulit membedakan antara orang yang benar-benar memiliki visi yang sama dengan orang yang hanya mempunyai kemampuan luar biasa untuk berkata:
Siap, Pak.
Dalam meritokrasi normal, rumusnya sederhana:
kompetensi + integritas + kinerja = jabatan.
Dalam Republik Titipan, rumusnya sedikit disederhanakan :
kedekatan + rekomendasi = kesempatan.
Kompetensi?
Bisa menyusul melalui learning by doing.
Negara rupanya telah menemukan metode pengembangan SDM paling revolusioner :
angkat dulu, mampu belakangan.
Masalahnya bukan sekadar siapa mendapat kursi.
Masalahnya adalah kepada siapa orang itu merasa berutang setelah duduk.
Pejabat yang naik karena prestasi cenderung berutang kepada profesinya.
Pejabat yang naik karena titipan bisa merasa berutang kepada penitipnya.
Di situlah birokrasi mulai mempunyai dua kompas:
satu menunjuk kepentingan publik ,
satu lagi menunjuk rumah sponsor.
Anehnya, jarum kedua sering lebih sensitif.
Akibatnya organisasi pemerintah bisa dipenuhi manusia-manusia kompeten yang perlahan belajar keterampilan baru :
jangan terlalu pintar di depan orang yang salah.
Karena dalam sistem patronase, kecerdasan kadang dianggap aset.
Tetapi kecerdasan yang independen bisa dianggap ancaman.
Maka yang dicari bukan lagi the best person for the job.
Melainkan:
the safest person for the boss.
Begitulah meritokrasi mengalami evolusi.
Dari meritocracy, menjadi “loyaltycracy, lalu mencapai bentuk paling sempurna :
ordalocracy.
Negara pun perlahan berubah menjadi semacam grup WhatsApp besar.
Semua jabatan penting dibicarakan dengan kalimat:
“Ada orang nggak?”
Padahal pertanyaan negara seharusnya justru:
“Ada orang terbaik nggak?”
Hanya satu kata berbeda . Tetapi akibatnya bisa satu generasi .
Jabatan publik bukan hadiah ulang tahun .
Bukan cashback politik. Bukan pula program loyalitas:
kumpulkan dukungan, tukarkan dengan posisi.
Karena ketika kursi negara terlalu sering menjadi barang titipan, yang akhirnya kehilangan tempat duduk justru meritokrasi .
Dan republik yang terlalu banyak menerima titipan suatu hari mungkin lupa:
negara ini sebenarnya milik siapa?[•]
![Hari Pelanggan dan Lima Tahun Merger Pelindo Sudahkah Pelanggan Merasakan Manfaatnya? Bambang Sabekti Praktisi Kepelabuhanan dan Logistik Nasional 4 September 2026 Hari Pelanggan Nasional setiap 4 September menjadi momentum yang menarik bagi Pelindo. Sebab, tidak lama lagi, tepat 1 Oktober 2026, Pelindo memasuki lima tahun sejak merger empat BUMN pelabuhan. Lima tahun bukan lagi sekadar masa transisi. Periode ini sudah cukup untuk melihat apakah integrasi organisasi telah menghasilkan kemampuan operasional dan nilai bisnis yang lebih baik. Karena itu, pertanyaan yang relevan bukan lagi apakah merger Pelindo berhasil menyatukan organisasi. Pertanyaan yang lebih penting adalah: apa incremental value setelah Pelindo menjadi satu? Jawabannya perlu dilihat setidaknya dari dua sisi: operational excellence dan customer value. Dalam bisnis pelabuhan, operational excellence tidak cukup dimaknai sebagai meningkatnya produktivitas satu terminal. Pelabuhan merupakan sistem yang melibatkan kapal, terminal, peralatan, tenaga kerja, gate, yard, trucking, serta berbagai proses pelayanan. Operational excellence berarti kemampuan mengelola proses tersebut secara efisien, konsisten, reliable, dan predictable. Kapal membutuhkan kepastian berth. Bongkar muat membutuhkan produktivitas peralatan. Kontainer membutuhkan yard yang dikelola dengan baik. Truk membutuhkan proses gate yang lancar. Pengguna jasa membutuhkan informasi yang akurat dan keputusan operasional yang cepat. Satu titik yang tidak efisien dapat mengurangi manfaat efisiensi pada titik lainnya. Di sinilah merger memberikan peluang besar. Dengan berada dalam satu perusahaan, Pelindo memiliki kesempatan mengembangkan common operating standard, berbagi best practices, mengoptimalkan aset dan kapasitas, serta menggunakan data dan teknologi secara lebih terintegrasi. Namun, standardisasi bukan tujuan akhir. Bagi pelanggan, salah satu manfaat paling fundamental dari merger seharusnya adalah ease of doing business. Sebelum merger, pengguna jasa berhadapan dengan entitas Pelindo yang berbeda sesuai wilayah dan pelabuhannya. Setelah merger, pelanggan secara logis mengharapkan pengalaman berbisnis dengan Pelindo menjadi lebih sederhana: standar semakin jelas, proses semakin seragam, akses informasi semakin mudah, dan tidak perlu menghadapi variasi proses yang sebenarnya tidak memberikan nilai tambah. Inilah salah satu acid test merger: APAKAH MENJADI PELANGGAN PELINDO SEKARANG LEBIH MUDAH DARIPADA SEBELUMNYA? Pertanyaan tersebut bukan sekadar soal keramahan pelayanan. Ease of doing business menyangkut waktu, jumlah tahapan, transparansi, kepastian keputusan, kemudahan akses layanan, serta kemampuan pelanggan menyelesaikan urusannya tanpa proses yang berulang. Dengan perspektif yang sama, digitalisasi juga harus diukur dari manfaatnya bagi pelanggan. Keberhasilan digitalisasi bukan berapa banyak aplikasi yang dimiliki, tetapi berapa banyak proses yang menjadi lebih sederhana dan berapa banyak interaksi yang tidak lagi diperlukan pelanggan. Di sinilah operational excellence bertemu dengan customer value. Dalam bisnis kepelabuhanan, customer value dapat dilihat dari hal yang konkret: waktu yang lebih singkat, proses yang lebih sederhana, biaya yang lebih efisien, dan kepastian yang lebih tinggi. Merger juga memberikan peluang untuk mengelola Pelindo sebagai port network, bukan sekadar kumpulan terminal. Dengan jaringan nasional dalam satu perusahaan, Pelindo memiliki ruang lebih besar untuk mengoptimalkan kapasitas antarpelabuhan, berbagi best practices, mengurangi ketidakseimbangan utilisasi, dan memperkuat konektivitas antarkawasan. Namun, network advantage baru menjadi value apabila pelanggan dapat merasakannya dalam bentuk layanan yang lebih baik dan proses bisnis yang lebih mudah. Karena itu, ukuran keberhasilan merger juga harus tetap berada dalam scope Pelindo. Pelindo tidak menentukan surplus atau defisit perdagangan dan tidak dapat sendirian menyelesaikan seluruh persoalan biaya logistik nasional. Ukuran yang lebih fair adalah: seberapa besar efisiensi, reliability, dan kemudahan berusaha yang berhasil diciptakan pada bagian rantai logistik yang berada dalam kendali Pelindo? Memasuki tahun kelima merger, pertanyaan tersebut semakin relevan. Jika lima tahun pertama merupakan periode konsolidasi dan integrasi, lima tahun berikutnya semestinya menjadi fase untuk membuktikan incremental value of integration. Hari Pelanggan Nasional dapat menjadi reality check yang sederhana. Pelanggan adalah pihak yang paling tepat untuk menilai apakah perubahan internal perusahaan benar-benar menghasilkan perubahan yang mereka rasakan. Pada akhirnya, Pelindo tidak cukup hanya menjadi perusahaan yang lebih besar dan lebih terintegrasi. MERGER HARUS MEMBUAT PELANGGAN LEBIH MUDAH BERBISNIS DENGAN PELINDO. Kemudahan tersebut harus didukung oleh operasi yang semakin reliable, produktif, efisien, dan predictable. Pelindo sudah memiliki skala dan jaringan nasional. Tantangan lima tahun berikutnya adalah mengubah skala tersebut menjadi operational excellence, operational excellence menjadi customer value, dan customer value menjadi ease of doing business. Itulah makna Hari Pelanggan Nasional yang relevan bagi Pelindo: bukan sekadar merayakan pelanggan, tetapi memastikan bahwa setelah lima tahun merger, pelanggan benar-benar merasakan bahwa berbisnis dengan Pelindo menjadi lebih mudah.[•]](https://www.hotfokus.com/wp-content/uploads/2026/09/WhatsApp-Image-2026-09-04-at-20.07.04-680x453.webp)
Leave a comment