JAKARTA, Hotfokus.com
Pertamina kembali mengakselerasi transformasi bisnis hilir. Mulai 1 September 2026, PT Pertamina Energy Terminal (PET) resmi bergabung dengan PT Pertamina Patra Niaga (PPN).
Langkah tersebut menjadi bagian dari Restrukturisasi Bisnis Hilir Tahap Kedua Pertamina Group. Dalam struktur baru ini, PPN menjadi perusahaan penerima penggabungan sekaligus Subholding Downstream Pertamina.
Proses penandatanganan dokumen merger berlangsung di Kantor Pusat Pertamina, Jakarta, pada Senin (31/8/2026). Direktur Utama PPN Mars Ega Legowo Putra dan Direktur Utama PET Bayu Prostiyono menandatangani Akta Penggabungan di hadapan Notaris Jose Dima.
Merger PET Jadi Penguat Bisnis Hilir
Direktur Utama Pertamina Simon Aloysius Mantiri menilai penggabungan tersebut bukan sekadar memenuhi kebutuhan legal perusahaan. Menurutnya, integrasi harus menghasilkan bisnis hilir yang semakin terintegrasi, kompetitif, dan mampu menjaga kualitas layanan.
“Apa yang kita tandatangani hari ini adalah komitmen bersama untuk membangun bisnis hilir yang tidak hanya terintegrasi secara struktural, tetapi juga andal, kompetitif, dan berkeadilan,” ujar Simon.
Karena itu, Simon meminta seluruh jajaran memastikan proses transformasi tidak menghambat kegiatan operasional. Pelayanan energi kepada masyarakat, menurutnya, harus tetap berjalan penuh selama proses integrasi.
“Di tengah arus transformasi yang kompleks dan menuntut, operasional bisnis hilir tidak boleh surut, bahkan satu detik pun,” tegasnya.
Restrukturisasi Pertamina Berlanjut
Penggabungan PET dan PPN melanjutkan restrukturisasi tahap pertama yang mulai berlaku pada 1 Februari 2026. Pada tahap tersebut, Pertamina menggabungkan PT Kilang Pertamina Internasional dan 10 SPV anak perusahaan PT Pertamina International Shipping ke PPN.
Kini, Pertamina akan melanjutkan penataan proses bisnis dan organisasi di lingkungan Subholding Hilir. Perusahaan juga mengarahkan integrasi untuk memperkuat rantai nilai, mengoptimalkan biaya operasi, serta meningkatkan sinergi antarunit.
Simon menekankan pentingnya langkah tersebut agar transformasi memberikan dampak nyata terhadap kekuatan bisnis Pertamina.
“Teruslah mengoptimalkan rantai nilai, efisiensi biaya, dan sinergi operasional, sehingga Pertamina benar-benar menjadi perusahaan energi yang fokus, kuat, dan bermartabat,” kata Simon.
Transformasi bisnis hilir ini juga sejalan dengan agenda pembentukan BUMN yang lebih adaptif, lincah, dan kompetitif. Meski struktur bisnis terus berubah, Pertamina memastikan pelayanan energi kepada masyarakat tetap menjadi prioritas utama. (*)
![Hari Pelanggan dan Lima Tahun Merger Pelindo Sudahkah Pelanggan Merasakan Manfaatnya? Bambang Sabekti Praktisi Kepelabuhanan dan Logistik Nasional 4 September 2026 Hari Pelanggan Nasional setiap 4 September menjadi momentum yang menarik bagi Pelindo. Sebab, tidak lama lagi, tepat 1 Oktober 2026, Pelindo memasuki lima tahun sejak merger empat BUMN pelabuhan. Lima tahun bukan lagi sekadar masa transisi. Periode ini sudah cukup untuk melihat apakah integrasi organisasi telah menghasilkan kemampuan operasional dan nilai bisnis yang lebih baik. Karena itu, pertanyaan yang relevan bukan lagi apakah merger Pelindo berhasil menyatukan organisasi. Pertanyaan yang lebih penting adalah: apa incremental value setelah Pelindo menjadi satu? Jawabannya perlu dilihat setidaknya dari dua sisi: operational excellence dan customer value. Dalam bisnis pelabuhan, operational excellence tidak cukup dimaknai sebagai meningkatnya produktivitas satu terminal. Pelabuhan merupakan sistem yang melibatkan kapal, terminal, peralatan, tenaga kerja, gate, yard, trucking, serta berbagai proses pelayanan. Operational excellence berarti kemampuan mengelola proses tersebut secara efisien, konsisten, reliable, dan predictable. Kapal membutuhkan kepastian berth. Bongkar muat membutuhkan produktivitas peralatan. Kontainer membutuhkan yard yang dikelola dengan baik. Truk membutuhkan proses gate yang lancar. Pengguna jasa membutuhkan informasi yang akurat dan keputusan operasional yang cepat. Satu titik yang tidak efisien dapat mengurangi manfaat efisiensi pada titik lainnya. Di sinilah merger memberikan peluang besar. Dengan berada dalam satu perusahaan, Pelindo memiliki kesempatan mengembangkan common operating standard, berbagi best practices, mengoptimalkan aset dan kapasitas, serta menggunakan data dan teknologi secara lebih terintegrasi. Namun, standardisasi bukan tujuan akhir. Bagi pelanggan, salah satu manfaat paling fundamental dari merger seharusnya adalah ease of doing business. Sebelum merger, pengguna jasa berhadapan dengan entitas Pelindo yang berbeda sesuai wilayah dan pelabuhannya. Setelah merger, pelanggan secara logis mengharapkan pengalaman berbisnis dengan Pelindo menjadi lebih sederhana: standar semakin jelas, proses semakin seragam, akses informasi semakin mudah, dan tidak perlu menghadapi variasi proses yang sebenarnya tidak memberikan nilai tambah. Inilah salah satu acid test merger: APAKAH MENJADI PELANGGAN PELINDO SEKARANG LEBIH MUDAH DARIPADA SEBELUMNYA? Pertanyaan tersebut bukan sekadar soal keramahan pelayanan. Ease of doing business menyangkut waktu, jumlah tahapan, transparansi, kepastian keputusan, kemudahan akses layanan, serta kemampuan pelanggan menyelesaikan urusannya tanpa proses yang berulang. Dengan perspektif yang sama, digitalisasi juga harus diukur dari manfaatnya bagi pelanggan. Keberhasilan digitalisasi bukan berapa banyak aplikasi yang dimiliki, tetapi berapa banyak proses yang menjadi lebih sederhana dan berapa banyak interaksi yang tidak lagi diperlukan pelanggan. Di sinilah operational excellence bertemu dengan customer value. Dalam bisnis kepelabuhanan, customer value dapat dilihat dari hal yang konkret: waktu yang lebih singkat, proses yang lebih sederhana, biaya yang lebih efisien, dan kepastian yang lebih tinggi. Merger juga memberikan peluang untuk mengelola Pelindo sebagai port network, bukan sekadar kumpulan terminal. Dengan jaringan nasional dalam satu perusahaan, Pelindo memiliki ruang lebih besar untuk mengoptimalkan kapasitas antarpelabuhan, berbagi best practices, mengurangi ketidakseimbangan utilisasi, dan memperkuat konektivitas antarkawasan. Namun, network advantage baru menjadi value apabila pelanggan dapat merasakannya dalam bentuk layanan yang lebih baik dan proses bisnis yang lebih mudah. Karena itu, ukuran keberhasilan merger juga harus tetap berada dalam scope Pelindo. Pelindo tidak menentukan surplus atau defisit perdagangan dan tidak dapat sendirian menyelesaikan seluruh persoalan biaya logistik nasional. Ukuran yang lebih fair adalah: seberapa besar efisiensi, reliability, dan kemudahan berusaha yang berhasil diciptakan pada bagian rantai logistik yang berada dalam kendali Pelindo? Memasuki tahun kelima merger, pertanyaan tersebut semakin relevan. Jika lima tahun pertama merupakan periode konsolidasi dan integrasi, lima tahun berikutnya semestinya menjadi fase untuk membuktikan incremental value of integration. Hari Pelanggan Nasional dapat menjadi reality check yang sederhana. Pelanggan adalah pihak yang paling tepat untuk menilai apakah perubahan internal perusahaan benar-benar menghasilkan perubahan yang mereka rasakan. Pada akhirnya, Pelindo tidak cukup hanya menjadi perusahaan yang lebih besar dan lebih terintegrasi. MERGER HARUS MEMBUAT PELANGGAN LEBIH MUDAH BERBISNIS DENGAN PELINDO. Kemudahan tersebut harus didukung oleh operasi yang semakin reliable, produktif, efisien, dan predictable. Pelindo sudah memiliki skala dan jaringan nasional. Tantangan lima tahun berikutnya adalah mengubah skala tersebut menjadi operational excellence, operational excellence menjadi customer value, dan customer value menjadi ease of doing business. Itulah makna Hari Pelanggan Nasional yang relevan bagi Pelindo: bukan sekadar merayakan pelanggan, tetapi memastikan bahwa setelah lima tahun merger, pelanggan benar-benar merasakan bahwa berbisnis dengan Pelindo menjadi lebih mudah.[•]](https://www.hotfokus.com/wp-content/uploads/2026/09/WhatsApp-Image-2026-09-04-at-20.07.04-680x453.webp)
Leave a comment