Oleh: Defiyan Cori
Ekonom Konstitusi
Pemerintah Republik Indonesia sejatinya telah terlambat menjalankan program nutrisi bagi rakyatnya. Padahal, pemberian makanan yang bernutrisi atau bergizi ini merupakan Visi Negara Kesatuan Republik Indonesia (NKRI) yang tertuang dalam Pembukaan UUD 1945. Diantaranya, untuk melindungi segenap bangsa Indonesia dan seluruh tumpah darah Indonesia dan memajukan kesejahteraan umum, mencerdaskan kehidupan bangsa. Artinya, MBG atau Makan Bergizi Gratis yang dijalankan oleh Presiden RI Prabowo Subianto adalah program pro konstitusi. Tidak ada alasan bagi siapapun menolaknya.
Mengapa demikian? Tidak lain, inilah program yang secara massif menggerakkan perekonomian dari hulu ke hilir industrinya. Mulai dari sektor pertanian yang lengkap (agro maritim complex), industri pengolahan, jasa dan perdangangan, logistik serta transportasi. Namun, yang lebih substansial adalah MBG merupakan salah satu model penerapan dari Pasal 33 UUD 1945, Sistem Ekonomi Konstitusi. Pasal yang seharusnya menjadi rujukan bersama dalam membangun tata kelola perekonomian dan bukan mencontoh sistem ekonomi negara lain.
Haruskah MBG? Model MBG adalah perwujudan dari sebuah kegiatan perekonomian yang disusun secara usaha bersama. Terdapat pelibatan partisipasi kelompok masyarakat sejak awal, yaitu melalui usulan pembangunan Satuan Pelayanan Pemenuhan Gizi (SPPG). SPPG menjadi inisiatif masyarakat yang berada dalam suatu lokasi jangkauan pelayanan MBG. Titik krusial pelaksanaan MBG memang terdapat pada efisiensi dan efektifitas pengelolaan SPPG.
Pada tahap awal peluncuran MBG tidak banyak pihak yang ingin terlibat mengelola dapur SPPG ini. Apalagi, proses pembangunannya dilakukan oleh Badan Gizi Nasional (BGN) melalui proses perencanaan partisipatif (participatory planning). Pendekatan inilah yang membedakan program MBG dengan proyek pemerintah lainnya. Hal mana, pola ini pernah diterapkan dalam program penanggulangan kemiskinam (poverty allevation) seperti P2KP, PPK dan PNPM Mandiri. Substansi program MBG sudah baik, namun secara teknis manajerial dinodai oleh maraknya kasus keracunan dan jual beli titik SPPG.
**
Nilai Tambah Sudaryono
Atas berbagai kasus yang menjadi sorotan publik itu, akhirnya Kepala BGN Dadan Hindayana bersama dua mantan Wakil Kepalanya, Sony Sonjaya dan Lodewyk Pusung menghadapi persoalan hukum. Ketiganya ditetapkan sebagai tersangka atas dugaan tindak pidana korupsi tata kelola program MBG oleh Kejaksaan Agung RI pada 3 Juni 2026. Lalu, Presiden RI mengangkat Wakil Kepalanya Nanik S. Deyang sebagai penggantinya. Publik sebenarnya pesimis atas pengangkatan Nanik S. Deyang apalagi dengan adanya rumor yang bersangkutan juga pemilik SPPG.
Hanya dalam waktu 45 hari menjabat, pada Selasa pagi, 22 Juli 2026 tiba-tiba Nanik mengunggah pesan dalam akun facebook pribadinya terkait pengunduran dirinya. Alasannya, yang bersangkutan ingin berkonsentrasi untuk memulihkan kesehatannya. Benarkah masalah kesehatannya menjadi alasan utama Nanik S. Deyang mundur dari jabatan program prioritas Presiden RI? Hanya waktu yang akan menjawabnya dan publik paling tidak ikut mendo’akan kesembuhannya.
Tak lama berselang, pada 22 Juli itupun, Presiden RI Prabowo Subianto mengangkat Wakil Menteri Pertanian (Wamentan) Sudaryono sebagai Kepala BGN penggantinya. Sudaryono diketahui merupakan mantan ajudan Presiden RI dan alumnus SMA Taruna Nusantara (Tarnus). Kiprahnya dimuka publik memang belum tampak secara nyata sebagai pendamping dari Menteri Pertanian Amran Sulaiman. Sempat membantu mengklarifikasi klaim swasembada beras dan pangan yang diragukan publik keabsahannya.
Tapi, yang menarik diera Nanik S. Deyang terdapat kebijakan moratorium atau penghentian sementara pembangunan seluruh dapur baru MBG. Nanik melakukan evaluasi operasional
sekitar 27.469 mitra SPPG tanpa verifikasi awal dan pemetaan. Langkah ini mencakup perombakan skema insentif harian agar lebih adil berdasarkan beban kerja dan cakupan layanan. Tujuan pemeriksaan adalah untuk memeriksa ulang SPPG yang sudah ada agar distribusi dan kualitas layanan lebih merata.
Sontak, kebijakan ini menjadi permasalahan baru pada tata kelola MBG oleh BGN saat para mitra telah membangun dapurnya. Padahal, BGN telah menetapkan indikator keberhasilan dalam Petunjuk Teknis (Juknis) MBG diantaranya terlaksananya kegiatan dengan sasaran (target) kurang lebih 35.270 SPPG Operasional. Lalu, bagaimana kelanjutan nasib SPPG yang sedang dalam proses pembangunan dan telah disetujui oleh BGN ditangan Kepalanya yang baru, Sudaryono?
Tetapkah, moratorium SPPG dilanjutkan atau Sudaryono akan mencabut kebijakan moratorium dan melanjutkan proses perizinan SPPG? Sebab, terdapat 13.284 unit SPPG dalam proses persiapan yang telah memperoleh izin titik dari BGN. Apakah Sudaryono akan lebih memilih prioritas nilai tambah (added value) bagi perekonomian daerah dan nasional melalui pengoperasian tambahan SPPG baru. Publik dan pemangku kepentingan pasti sedang menanti kebijakan prioritas Kepala BGN yang baru dilantik tersebut.
Pada kasus korupsi dan mundurnya dua (2) Kepala BGN sebelumnya inilah kapasitas Sudaryono dalam menyelesaikan masalah sangat ditunggu. Memilih prioritas aktifasi SPPG dalam persiapan berarti menggerakkann sektor pertanian dan perikanan secara luas (agro maritim complex) untuk mensukseskan Visi Misi Asta Cita Presiden RI. Namun, menghilangkan praktek korupsi, kolusi dan nepotisme (KKN) dalam lingkungan BGN tidak kalah pentingnya dan menjadi perhatian serius publik.
Selamat bekerja Bapak Sudaryono semoga amanah dan mampu berkinerja lebih baik dari pendahulunya. Sebagai orang dekat Presiden RI Prabowo Subianto dan alumnus SMA Tarnus tentu kedekatan kimiawi (chemistry) yang bersangkutan tidak diragukan lagi. Hanya saja kedekatan itu tak begitu penting jika kapasitas menyelesaikan masalah (problem solver) untuk menghasilkan nilai tambah produksi dari program MBG tak menyentuh pendapatan rakyat miskin. Meskipun, misalnya pertumbuhan ekonomi pada kuartal III/2026 dicapai lebih dari 5 persen apalagi bisa menyasar angka 6%.
Artinya, MBG hanya akan menjadi program populis yang hanya dinikmati nilai tambah ekonominya oleh para pengusaha besar bukan UMKM, petani dan nelayan.
Prioritas bagi kesejahteraan kelompok marginal dan miskin inilah yang akan membedakan nilai tambah seorang Sudaryono sebagai orang dekat Presiden RI. Tanpa hasil lebih baik, maka pengangkatan Sudaryono hanya sebagai bentuk bagi-bagi jabatan diantara para pendukung politik dan orang dekat saja. More or Less kata orang asing! [•]
![Hari Pelanggan dan Lima Tahun Merger Pelindo Sudahkah Pelanggan Merasakan Manfaatnya? Bambang Sabekti Praktisi Kepelabuhanan dan Logistik Nasional 4 September 2026 Hari Pelanggan Nasional setiap 4 September menjadi momentum yang menarik bagi Pelindo. Sebab, tidak lama lagi, tepat 1 Oktober 2026, Pelindo memasuki lima tahun sejak merger empat BUMN pelabuhan. Lima tahun bukan lagi sekadar masa transisi. Periode ini sudah cukup untuk melihat apakah integrasi organisasi telah menghasilkan kemampuan operasional dan nilai bisnis yang lebih baik. Karena itu, pertanyaan yang relevan bukan lagi apakah merger Pelindo berhasil menyatukan organisasi. Pertanyaan yang lebih penting adalah: apa incremental value setelah Pelindo menjadi satu? Jawabannya perlu dilihat setidaknya dari dua sisi: operational excellence dan customer value. Dalam bisnis pelabuhan, operational excellence tidak cukup dimaknai sebagai meningkatnya produktivitas satu terminal. Pelabuhan merupakan sistem yang melibatkan kapal, terminal, peralatan, tenaga kerja, gate, yard, trucking, serta berbagai proses pelayanan. Operational excellence berarti kemampuan mengelola proses tersebut secara efisien, konsisten, reliable, dan predictable. Kapal membutuhkan kepastian berth. Bongkar muat membutuhkan produktivitas peralatan. Kontainer membutuhkan yard yang dikelola dengan baik. Truk membutuhkan proses gate yang lancar. Pengguna jasa membutuhkan informasi yang akurat dan keputusan operasional yang cepat. Satu titik yang tidak efisien dapat mengurangi manfaat efisiensi pada titik lainnya. Di sinilah merger memberikan peluang besar. Dengan berada dalam satu perusahaan, Pelindo memiliki kesempatan mengembangkan common operating standard, berbagi best practices, mengoptimalkan aset dan kapasitas, serta menggunakan data dan teknologi secara lebih terintegrasi. Namun, standardisasi bukan tujuan akhir. Bagi pelanggan, salah satu manfaat paling fundamental dari merger seharusnya adalah ease of doing business. Sebelum merger, pengguna jasa berhadapan dengan entitas Pelindo yang berbeda sesuai wilayah dan pelabuhannya. Setelah merger, pelanggan secara logis mengharapkan pengalaman berbisnis dengan Pelindo menjadi lebih sederhana: standar semakin jelas, proses semakin seragam, akses informasi semakin mudah, dan tidak perlu menghadapi variasi proses yang sebenarnya tidak memberikan nilai tambah. Inilah salah satu acid test merger: APAKAH MENJADI PELANGGAN PELINDO SEKARANG LEBIH MUDAH DARIPADA SEBELUMNYA? Pertanyaan tersebut bukan sekadar soal keramahan pelayanan. Ease of doing business menyangkut waktu, jumlah tahapan, transparansi, kepastian keputusan, kemudahan akses layanan, serta kemampuan pelanggan menyelesaikan urusannya tanpa proses yang berulang. Dengan perspektif yang sama, digitalisasi juga harus diukur dari manfaatnya bagi pelanggan. Keberhasilan digitalisasi bukan berapa banyak aplikasi yang dimiliki, tetapi berapa banyak proses yang menjadi lebih sederhana dan berapa banyak interaksi yang tidak lagi diperlukan pelanggan. Di sinilah operational excellence bertemu dengan customer value. Dalam bisnis kepelabuhanan, customer value dapat dilihat dari hal yang konkret: waktu yang lebih singkat, proses yang lebih sederhana, biaya yang lebih efisien, dan kepastian yang lebih tinggi. Merger juga memberikan peluang untuk mengelola Pelindo sebagai port network, bukan sekadar kumpulan terminal. Dengan jaringan nasional dalam satu perusahaan, Pelindo memiliki ruang lebih besar untuk mengoptimalkan kapasitas antarpelabuhan, berbagi best practices, mengurangi ketidakseimbangan utilisasi, dan memperkuat konektivitas antarkawasan. Namun, network advantage baru menjadi value apabila pelanggan dapat merasakannya dalam bentuk layanan yang lebih baik dan proses bisnis yang lebih mudah. Karena itu, ukuran keberhasilan merger juga harus tetap berada dalam scope Pelindo. Pelindo tidak menentukan surplus atau defisit perdagangan dan tidak dapat sendirian menyelesaikan seluruh persoalan biaya logistik nasional. Ukuran yang lebih fair adalah: seberapa besar efisiensi, reliability, dan kemudahan berusaha yang berhasil diciptakan pada bagian rantai logistik yang berada dalam kendali Pelindo? Memasuki tahun kelima merger, pertanyaan tersebut semakin relevan. Jika lima tahun pertama merupakan periode konsolidasi dan integrasi, lima tahun berikutnya semestinya menjadi fase untuk membuktikan incremental value of integration. Hari Pelanggan Nasional dapat menjadi reality check yang sederhana. Pelanggan adalah pihak yang paling tepat untuk menilai apakah perubahan internal perusahaan benar-benar menghasilkan perubahan yang mereka rasakan. Pada akhirnya, Pelindo tidak cukup hanya menjadi perusahaan yang lebih besar dan lebih terintegrasi. MERGER HARUS MEMBUAT PELANGGAN LEBIH MUDAH BERBISNIS DENGAN PELINDO. Kemudahan tersebut harus didukung oleh operasi yang semakin reliable, produktif, efisien, dan predictable. Pelindo sudah memiliki skala dan jaringan nasional. Tantangan lima tahun berikutnya adalah mengubah skala tersebut menjadi operational excellence, operational excellence menjadi customer value, dan customer value menjadi ease of doing business. Itulah makna Hari Pelanggan Nasional yang relevan bagi Pelindo: bukan sekadar merayakan pelanggan, tetapi memastikan bahwa setelah lima tahun merger, pelanggan benar-benar merasakan bahwa berbisnis dengan Pelindo menjadi lebih mudah.[•]](https://www.hotfokus.com/wp-content/uploads/2026/09/WhatsApp-Image-2026-09-04-at-20.07.04-680x453.webp)
Leave a comment