Jakarta, hotfokus.com
Kementerian Kelautan dan Perikanan (KKP) melalui Direktorat Penataan Ruang Laut terus berkomitmen memperkuat integrasi rencana zonasi tata ruang laut. Hal tersebut dilakukan melalui pengaturan Rencana Tata Ruang Wilayah (RTRW) yang terintegrasi dengan materi teknis perairan pesisir.
Hingga Tahun 2024, sebanyak 16 provinsi telah memiliki Peraturan Daerah RTRW Provinsi yang terintegrasi dengan Materi Teknis Perairan Pesisir, 6 Provinsi dalam proses evaluasi di Kementerian Dalam Negeri, 12 Provinsi dalam proses integrasi di Kementerian ATR/BPN.
Direktur Jenderal Pengelolaan Kelautan dan Ruang Laut, Victor Gustaaf Manopo menyampaikan bahwa Direktorat Penataan Ruang Laut telah menyusun Rencana Zonasi meliputi penyusunan 9 Rencana Zonasi Kawasan Antarwilayah yang sudah ditetapkan dalam Peraturan Presiden, 4 Rencana Zonasi KSN yang sudah ditetapkan dalam Peraturan Presiden, serta 12 Rencana Zonasi KSNT yang sudah ditetapkan dalam Peratuan Menteri Kelautan dan Perikanan.
Selain itu Kementerian Kelautan dan Perikanan (KKP) melaksanakan asistensi dan pendampingan terhadap penyusunan Materi Teknis terhadap Provinsi. Pada 2 Oktober lalu, KKP juga menggelar Rapat Kerja Teknis Nasional Rencana Tata Ruang dan Rencana Zonasi di Bali yang diikuti para stakeholder.
“Saya berharap pertemuan ini dapat memberikan kontribusi yang positif untuk penguatan substansi penataan ruang laut. Saya juga mengapresiasi peran aktif berbagai unsur Kementerian/Lembaga, Pemerintah Daerah, dan masyarakat yang turut memberikan sumbangsih dalam proses perumusannya,” ujar Victor dalam pernyataannya, Sabtu (05/10/2024).
Pada kesempatan yang sama, Plt. Direktur Penataan Ruang Laut Suharyanto menjelaskan Materi Teknis Perairan Pesisir pada Peraturan Daerah RTRW Provinsi merupakan instrumen yang sangat penting untuk mendorong pembangunan di wilayah pesisir dan laut melalui pengembangan ekonomi biru, yang implementasinya menitikberatkan pada pertimbangan ekologi dan ekonomi untuk aktivitas yang menetap di ruang laut.
Materi Teknis Perairan Pesisir juga dijadikan sebagai dasar penerbitan Persetujuan Kesesuaian Kegiatan Pemanfaatan Ruang Laut (KKPRL) dan perizinan untuk kegiatan yang memanfaatkan ruang perairan.
“Tanpa instrumen tersebut, maka dapat terjadi konflik pemanfaatan sumberdaya, degradasi kualitas lingkungan, ketidakpastian lokasi investasi, ataupun konflik antar pemangku kepentingan yang akan sulit untuk kita atasi. Rencana Tata Ruang dan Rencana Zonasi juga menjadi salah satu penopang dari lima agenda prioritas KKP,” ujarnya.(SA/SL)
![Hari Pelanggan dan Lima Tahun Merger Pelindo Sudahkah Pelanggan Merasakan Manfaatnya? Bambang Sabekti Praktisi Kepelabuhanan dan Logistik Nasional 4 September 2026 Hari Pelanggan Nasional setiap 4 September menjadi momentum yang menarik bagi Pelindo. Sebab, tidak lama lagi, tepat 1 Oktober 2026, Pelindo memasuki lima tahun sejak merger empat BUMN pelabuhan. Lima tahun bukan lagi sekadar masa transisi. Periode ini sudah cukup untuk melihat apakah integrasi organisasi telah menghasilkan kemampuan operasional dan nilai bisnis yang lebih baik. Karena itu, pertanyaan yang relevan bukan lagi apakah merger Pelindo berhasil menyatukan organisasi. Pertanyaan yang lebih penting adalah: apa incremental value setelah Pelindo menjadi satu? Jawabannya perlu dilihat setidaknya dari dua sisi: operational excellence dan customer value. Dalam bisnis pelabuhan, operational excellence tidak cukup dimaknai sebagai meningkatnya produktivitas satu terminal. Pelabuhan merupakan sistem yang melibatkan kapal, terminal, peralatan, tenaga kerja, gate, yard, trucking, serta berbagai proses pelayanan. Operational excellence berarti kemampuan mengelola proses tersebut secara efisien, konsisten, reliable, dan predictable. Kapal membutuhkan kepastian berth. Bongkar muat membutuhkan produktivitas peralatan. Kontainer membutuhkan yard yang dikelola dengan baik. Truk membutuhkan proses gate yang lancar. Pengguna jasa membutuhkan informasi yang akurat dan keputusan operasional yang cepat. Satu titik yang tidak efisien dapat mengurangi manfaat efisiensi pada titik lainnya. Di sinilah merger memberikan peluang besar. Dengan berada dalam satu perusahaan, Pelindo memiliki kesempatan mengembangkan common operating standard, berbagi best practices, mengoptimalkan aset dan kapasitas, serta menggunakan data dan teknologi secara lebih terintegrasi. Namun, standardisasi bukan tujuan akhir. Bagi pelanggan, salah satu manfaat paling fundamental dari merger seharusnya adalah ease of doing business. Sebelum merger, pengguna jasa berhadapan dengan entitas Pelindo yang berbeda sesuai wilayah dan pelabuhannya. Setelah merger, pelanggan secara logis mengharapkan pengalaman berbisnis dengan Pelindo menjadi lebih sederhana: standar semakin jelas, proses semakin seragam, akses informasi semakin mudah, dan tidak perlu menghadapi variasi proses yang sebenarnya tidak memberikan nilai tambah. Inilah salah satu acid test merger: APAKAH MENJADI PELANGGAN PELINDO SEKARANG LEBIH MUDAH DARIPADA SEBELUMNYA? Pertanyaan tersebut bukan sekadar soal keramahan pelayanan. Ease of doing business menyangkut waktu, jumlah tahapan, transparansi, kepastian keputusan, kemudahan akses layanan, serta kemampuan pelanggan menyelesaikan urusannya tanpa proses yang berulang. Dengan perspektif yang sama, digitalisasi juga harus diukur dari manfaatnya bagi pelanggan. Keberhasilan digitalisasi bukan berapa banyak aplikasi yang dimiliki, tetapi berapa banyak proses yang menjadi lebih sederhana dan berapa banyak interaksi yang tidak lagi diperlukan pelanggan. Di sinilah operational excellence bertemu dengan customer value. Dalam bisnis kepelabuhanan, customer value dapat dilihat dari hal yang konkret: waktu yang lebih singkat, proses yang lebih sederhana, biaya yang lebih efisien, dan kepastian yang lebih tinggi. Merger juga memberikan peluang untuk mengelola Pelindo sebagai port network, bukan sekadar kumpulan terminal. Dengan jaringan nasional dalam satu perusahaan, Pelindo memiliki ruang lebih besar untuk mengoptimalkan kapasitas antarpelabuhan, berbagi best practices, mengurangi ketidakseimbangan utilisasi, dan memperkuat konektivitas antarkawasan. Namun, network advantage baru menjadi value apabila pelanggan dapat merasakannya dalam bentuk layanan yang lebih baik dan proses bisnis yang lebih mudah. Karena itu, ukuran keberhasilan merger juga harus tetap berada dalam scope Pelindo. Pelindo tidak menentukan surplus atau defisit perdagangan dan tidak dapat sendirian menyelesaikan seluruh persoalan biaya logistik nasional. Ukuran yang lebih fair adalah: seberapa besar efisiensi, reliability, dan kemudahan berusaha yang berhasil diciptakan pada bagian rantai logistik yang berada dalam kendali Pelindo? Memasuki tahun kelima merger, pertanyaan tersebut semakin relevan. Jika lima tahun pertama merupakan periode konsolidasi dan integrasi, lima tahun berikutnya semestinya menjadi fase untuk membuktikan incremental value of integration. Hari Pelanggan Nasional dapat menjadi reality check yang sederhana. Pelanggan adalah pihak yang paling tepat untuk menilai apakah perubahan internal perusahaan benar-benar menghasilkan perubahan yang mereka rasakan. Pada akhirnya, Pelindo tidak cukup hanya menjadi perusahaan yang lebih besar dan lebih terintegrasi. MERGER HARUS MEMBUAT PELANGGAN LEBIH MUDAH BERBISNIS DENGAN PELINDO. Kemudahan tersebut harus didukung oleh operasi yang semakin reliable, produktif, efisien, dan predictable. Pelindo sudah memiliki skala dan jaringan nasional. Tantangan lima tahun berikutnya adalah mengubah skala tersebut menjadi operational excellence, operational excellence menjadi customer value, dan customer value menjadi ease of doing business. Itulah makna Hari Pelanggan Nasional yang relevan bagi Pelindo: bukan sekadar merayakan pelanggan, tetapi memastikan bahwa setelah lima tahun merger, pelanggan benar-benar merasakan bahwa berbisnis dengan Pelindo menjadi lebih mudah.[•]](https://www.hotfokus.com/wp-content/uploads/2026/09/WhatsApp-Image-2026-09-04-at-20.07.04-680x453.webp)
Leave a comment