Bogor, Hotfokus.com
Direktur Utama Lembaga Pengelola Dana Bergulir Koperasi, Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (LPDB-KUMKM), Supomo, mengungkap hingga Oktober 2023, dana bergulir yang sudah disalurkan mencapai Rp1,24 triliun dari target yang diberikan pemerintah sebesar Rp1,8 triliun.
Menurutnya, dana bergulir LPDB-KUMKM disalurkan melalui dua pola. Pola konvensional dan pola syariah. Untuk tahun ini, penyaluran konvensional mencapai Rp762 miliar dan syariah Rp479 miliar dengan total mitra sebanyak 160 mitra koperasi.
“Secara akumulasi sejak 2008- 2023 penyaluran dana bergulir LPDB-KUMKM telah mencapai Rp17,07 triliun yang disalurkan kepada 3.275 mitra di seluruh Indonesia,” jelasnya. Sementara total penerima dana sejak 2008 sampai 2023 mencapai 444.454 KUMKM.
Supomo menambahkan LPDB-KUMKM senantiasa mengedepankan prinsip kehati-hatian dan Good Corporate Governance (GCG) untuk memastikan bahwa dana tersebut digunakan dengan optimal.
“Kami berkomitmen untuk tetap on the track dalam penyaluran dana bergulir. Ini bukan hanya tentang angka, tetapi juga tentang bagaimana kami menjaga kualitas pembiayaan kepada koperasi di seluruh Indonesia,” katanya, Kamis (12/10/2023).
Ia mengajak para pelaku UMKM untuk bergabung dengan koperasi sebagai langkah strategis. Dengan bergabung kepada koperasi, mereka dapat lebih mudah dan murah mendapat permodalan serta pembiayaan yang mudah dan ramah dari LPDB-KUMKM.
“Kami ingin mendorong kolaborasi antara pelaku UMKM dan koperasi. Ini akan memungkinkan mereka untuk mengakses dana bergulir LPDB-KUMKM dengan lebih efisien,” ujarnya.
Ia menilai para koperasi memiliki peran sentral dalam menjembatani UMKM dengan dana bergulir yang merupakan instrumen pinjaman atau pembiayaan yang disediakan secara resmi oleh pemerintah melalui Kemenkop UKM.
Sektor Riil
Untuk mendukung program ketahanan pangan, dan juga pengendalian inflasi dari bahan pangan, LPDB-KUMKM terus menyalurkan dana bergulir kepada koperasi di sektor produktif.
Seperti di Brebes Jawa Tengah, LPDB-KUMKM mendukung ekosistem hilirisasi produk bawang merah yang selama ini menjadi penyebab inflasi pangan karena harga yang tidak terkendali, dan pasokan yang berlebihan saat masa panen raya. (asl/bi)
![Hari Pelanggan dan Lima Tahun Merger Pelindo Sudahkah Pelanggan Merasakan Manfaatnya? Bambang Sabekti Praktisi Kepelabuhanan dan Logistik Nasional 4 September 2026 Hari Pelanggan Nasional setiap 4 September menjadi momentum yang menarik bagi Pelindo. Sebab, tidak lama lagi, tepat 1 Oktober 2026, Pelindo memasuki lima tahun sejak merger empat BUMN pelabuhan. Lima tahun bukan lagi sekadar masa transisi. Periode ini sudah cukup untuk melihat apakah integrasi organisasi telah menghasilkan kemampuan operasional dan nilai bisnis yang lebih baik. Karena itu, pertanyaan yang relevan bukan lagi apakah merger Pelindo berhasil menyatukan organisasi. Pertanyaan yang lebih penting adalah: apa incremental value setelah Pelindo menjadi satu? Jawabannya perlu dilihat setidaknya dari dua sisi: operational excellence dan customer value. Dalam bisnis pelabuhan, operational excellence tidak cukup dimaknai sebagai meningkatnya produktivitas satu terminal. Pelabuhan merupakan sistem yang melibatkan kapal, terminal, peralatan, tenaga kerja, gate, yard, trucking, serta berbagai proses pelayanan. Operational excellence berarti kemampuan mengelola proses tersebut secara efisien, konsisten, reliable, dan predictable. Kapal membutuhkan kepastian berth. Bongkar muat membutuhkan produktivitas peralatan. Kontainer membutuhkan yard yang dikelola dengan baik. Truk membutuhkan proses gate yang lancar. Pengguna jasa membutuhkan informasi yang akurat dan keputusan operasional yang cepat. Satu titik yang tidak efisien dapat mengurangi manfaat efisiensi pada titik lainnya. Di sinilah merger memberikan peluang besar. Dengan berada dalam satu perusahaan, Pelindo memiliki kesempatan mengembangkan common operating standard, berbagi best practices, mengoptimalkan aset dan kapasitas, serta menggunakan data dan teknologi secara lebih terintegrasi. Namun, standardisasi bukan tujuan akhir. Bagi pelanggan, salah satu manfaat paling fundamental dari merger seharusnya adalah ease of doing business. Sebelum merger, pengguna jasa berhadapan dengan entitas Pelindo yang berbeda sesuai wilayah dan pelabuhannya. Setelah merger, pelanggan secara logis mengharapkan pengalaman berbisnis dengan Pelindo menjadi lebih sederhana: standar semakin jelas, proses semakin seragam, akses informasi semakin mudah, dan tidak perlu menghadapi variasi proses yang sebenarnya tidak memberikan nilai tambah. Inilah salah satu acid test merger: APAKAH MENJADI PELANGGAN PELINDO SEKARANG LEBIH MUDAH DARIPADA SEBELUMNYA? Pertanyaan tersebut bukan sekadar soal keramahan pelayanan. Ease of doing business menyangkut waktu, jumlah tahapan, transparansi, kepastian keputusan, kemudahan akses layanan, serta kemampuan pelanggan menyelesaikan urusannya tanpa proses yang berulang. Dengan perspektif yang sama, digitalisasi juga harus diukur dari manfaatnya bagi pelanggan. Keberhasilan digitalisasi bukan berapa banyak aplikasi yang dimiliki, tetapi berapa banyak proses yang menjadi lebih sederhana dan berapa banyak interaksi yang tidak lagi diperlukan pelanggan. Di sinilah operational excellence bertemu dengan customer value. Dalam bisnis kepelabuhanan, customer value dapat dilihat dari hal yang konkret: waktu yang lebih singkat, proses yang lebih sederhana, biaya yang lebih efisien, dan kepastian yang lebih tinggi. Merger juga memberikan peluang untuk mengelola Pelindo sebagai port network, bukan sekadar kumpulan terminal. Dengan jaringan nasional dalam satu perusahaan, Pelindo memiliki ruang lebih besar untuk mengoptimalkan kapasitas antarpelabuhan, berbagi best practices, mengurangi ketidakseimbangan utilisasi, dan memperkuat konektivitas antarkawasan. Namun, network advantage baru menjadi value apabila pelanggan dapat merasakannya dalam bentuk layanan yang lebih baik dan proses bisnis yang lebih mudah. Karena itu, ukuran keberhasilan merger juga harus tetap berada dalam scope Pelindo. Pelindo tidak menentukan surplus atau defisit perdagangan dan tidak dapat sendirian menyelesaikan seluruh persoalan biaya logistik nasional. Ukuran yang lebih fair adalah: seberapa besar efisiensi, reliability, dan kemudahan berusaha yang berhasil diciptakan pada bagian rantai logistik yang berada dalam kendali Pelindo? Memasuki tahun kelima merger, pertanyaan tersebut semakin relevan. Jika lima tahun pertama merupakan periode konsolidasi dan integrasi, lima tahun berikutnya semestinya menjadi fase untuk membuktikan incremental value of integration. Hari Pelanggan Nasional dapat menjadi reality check yang sederhana. Pelanggan adalah pihak yang paling tepat untuk menilai apakah perubahan internal perusahaan benar-benar menghasilkan perubahan yang mereka rasakan. Pada akhirnya, Pelindo tidak cukup hanya menjadi perusahaan yang lebih besar dan lebih terintegrasi. MERGER HARUS MEMBUAT PELANGGAN LEBIH MUDAH BERBISNIS DENGAN PELINDO. Kemudahan tersebut harus didukung oleh operasi yang semakin reliable, produktif, efisien, dan predictable. Pelindo sudah memiliki skala dan jaringan nasional. Tantangan lima tahun berikutnya adalah mengubah skala tersebut menjadi operational excellence, operational excellence menjadi customer value, dan customer value menjadi ease of doing business. Itulah makna Hari Pelanggan Nasional yang relevan bagi Pelindo: bukan sekadar merayakan pelanggan, tetapi memastikan bahwa setelah lima tahun merger, pelanggan benar-benar merasakan bahwa berbisnis dengan Pelindo menjadi lebih mudah.[•]](https://www.hotfokus.com/wp-content/uploads/2026/09/WhatsApp-Image-2026-09-04-at-20.07.04-680x453.webp)
Leave a comment