Jakarta, hotfokus.com
Upaya memperkuat hilirisasi industri petrokimia nasional terus dipacu. PT Polytama Propindo, perusahaan afiliasi PT Pertamina (Persero), kini memanfaatkan pasokan propylene dari Kilang Pertamina Internasional Refinery Unit (RU) VI Balongan sebagai bahan baku utama produksi polypropylene bernilai tambah.
Kolaborasi ini menegaskan peran kilang Pertamina yang tidak lagi terbatas pada penyediaan bahan bakar, tetapi juga sebagai pemasok produk antara strategis bagi industri petrokimia dalam negeri. Vice President Corporate Communication Pertamina, Muhammad Baron, menilai sinergi tersebut menjadi langkah konkret dalam meningkatkan nilai tambah energi nasional.
“Peran Pertamina melalui Polytama menunjukkan komitmen nyata perusahaan dalam memperkuat hilirisasi sektor migas,” ujar Baron.
Sebagai bagian dari ekosistem terintegrasi Pertamina Group, Polytama berperan sebagai penghubung antara sektor pengolahan kilang dan industri manufaktur. Direktur Polytama Propindo, Dwinanto Kurniawan, menegaskan integrasi antarsektor menjadi kunci penguatan industri petrokimia nasional.
“Polytama hadir sebagai bagian dari rantai nilai yang saling terhubung, mulai dari kilang hingga industri pengguna akhir. Integrasi ini sangat penting untuk menjaga ketahanan industri petrokimia Indonesia,” jelas Dwinanto.
Propylene dari Kilang Balongan dialirkan langsung ke fasilitas Polytama melalui jaringan pipa sepanjang kurang lebih empat kilometer, dengan volume rata-rata sekitar 250 ribu ton per tahun. Bahan baku tersebut kemudian diproses menggunakan teknologi Spheripol milik LyondellBasell untuk menghasilkan produk polypropylene berkualitas tinggi.
Produk yang dihasilkan Polytama tersedia dalam berbagai spesifikasi dan dimanfaatkan oleh beragam sektor, mulai dari kemasan, peralatan rumah tangga, kesehatan, hingga industri ritel. Material ini digunakan untuk memproduksi plastik, serat sintetis, hingga benang industri.
Saat ini, kapasitas produksi Polytama mencapai 300 ribu ton per tahun. Ke depan, kapasitas tersebut ditargetkan meningkat menjadi 600 ribu ton per tahun melalui pengembangan fasilitas baru, dengan dukungan pasokan propylene dari kilang-kilang Pertamina di berbagai wilayah.
“Optimalisasi propylene ini memiliki peran strategis dalam menekan impor bahan baku petrokimia sekaligus memperkuat kemandirian industri nasional,” tegas Baron.
Langkah ini juga sejalan dengan agenda transformasi Pertamina yang mengedepankan prinsip Environmental, Social, and Governance (ESG), mendukung target Net Zero Emission 2060, serta berkontribusi pada pencapaian Tujuan Pembangunan Berkelanjutan (SDGs). (*)
![Hari Pelanggan dan Lima Tahun Merger Pelindo Sudahkah Pelanggan Merasakan Manfaatnya? Bambang Sabekti Praktisi Kepelabuhanan dan Logistik Nasional 4 September 2026 Hari Pelanggan Nasional setiap 4 September menjadi momentum yang menarik bagi Pelindo. Sebab, tidak lama lagi, tepat 1 Oktober 2026, Pelindo memasuki lima tahun sejak merger empat BUMN pelabuhan. Lima tahun bukan lagi sekadar masa transisi. Periode ini sudah cukup untuk melihat apakah integrasi organisasi telah menghasilkan kemampuan operasional dan nilai bisnis yang lebih baik. Karena itu, pertanyaan yang relevan bukan lagi apakah merger Pelindo berhasil menyatukan organisasi. Pertanyaan yang lebih penting adalah: apa incremental value setelah Pelindo menjadi satu? Jawabannya perlu dilihat setidaknya dari dua sisi: operational excellence dan customer value. Dalam bisnis pelabuhan, operational excellence tidak cukup dimaknai sebagai meningkatnya produktivitas satu terminal. Pelabuhan merupakan sistem yang melibatkan kapal, terminal, peralatan, tenaga kerja, gate, yard, trucking, serta berbagai proses pelayanan. Operational excellence berarti kemampuan mengelola proses tersebut secara efisien, konsisten, reliable, dan predictable. Kapal membutuhkan kepastian berth. Bongkar muat membutuhkan produktivitas peralatan. Kontainer membutuhkan yard yang dikelola dengan baik. Truk membutuhkan proses gate yang lancar. Pengguna jasa membutuhkan informasi yang akurat dan keputusan operasional yang cepat. Satu titik yang tidak efisien dapat mengurangi manfaat efisiensi pada titik lainnya. Di sinilah merger memberikan peluang besar. Dengan berada dalam satu perusahaan, Pelindo memiliki kesempatan mengembangkan common operating standard, berbagi best practices, mengoptimalkan aset dan kapasitas, serta menggunakan data dan teknologi secara lebih terintegrasi. Namun, standardisasi bukan tujuan akhir. Bagi pelanggan, salah satu manfaat paling fundamental dari merger seharusnya adalah ease of doing business. Sebelum merger, pengguna jasa berhadapan dengan entitas Pelindo yang berbeda sesuai wilayah dan pelabuhannya. Setelah merger, pelanggan secara logis mengharapkan pengalaman berbisnis dengan Pelindo menjadi lebih sederhana: standar semakin jelas, proses semakin seragam, akses informasi semakin mudah, dan tidak perlu menghadapi variasi proses yang sebenarnya tidak memberikan nilai tambah. Inilah salah satu acid test merger: APAKAH MENJADI PELANGGAN PELINDO SEKARANG LEBIH MUDAH DARIPADA SEBELUMNYA? Pertanyaan tersebut bukan sekadar soal keramahan pelayanan. Ease of doing business menyangkut waktu, jumlah tahapan, transparansi, kepastian keputusan, kemudahan akses layanan, serta kemampuan pelanggan menyelesaikan urusannya tanpa proses yang berulang. Dengan perspektif yang sama, digitalisasi juga harus diukur dari manfaatnya bagi pelanggan. Keberhasilan digitalisasi bukan berapa banyak aplikasi yang dimiliki, tetapi berapa banyak proses yang menjadi lebih sederhana dan berapa banyak interaksi yang tidak lagi diperlukan pelanggan. Di sinilah operational excellence bertemu dengan customer value. Dalam bisnis kepelabuhanan, customer value dapat dilihat dari hal yang konkret: waktu yang lebih singkat, proses yang lebih sederhana, biaya yang lebih efisien, dan kepastian yang lebih tinggi. Merger juga memberikan peluang untuk mengelola Pelindo sebagai port network, bukan sekadar kumpulan terminal. Dengan jaringan nasional dalam satu perusahaan, Pelindo memiliki ruang lebih besar untuk mengoptimalkan kapasitas antarpelabuhan, berbagi best practices, mengurangi ketidakseimbangan utilisasi, dan memperkuat konektivitas antarkawasan. Namun, network advantage baru menjadi value apabila pelanggan dapat merasakannya dalam bentuk layanan yang lebih baik dan proses bisnis yang lebih mudah. Karena itu, ukuran keberhasilan merger juga harus tetap berada dalam scope Pelindo. Pelindo tidak menentukan surplus atau defisit perdagangan dan tidak dapat sendirian menyelesaikan seluruh persoalan biaya logistik nasional. Ukuran yang lebih fair adalah: seberapa besar efisiensi, reliability, dan kemudahan berusaha yang berhasil diciptakan pada bagian rantai logistik yang berada dalam kendali Pelindo? Memasuki tahun kelima merger, pertanyaan tersebut semakin relevan. Jika lima tahun pertama merupakan periode konsolidasi dan integrasi, lima tahun berikutnya semestinya menjadi fase untuk membuktikan incremental value of integration. Hari Pelanggan Nasional dapat menjadi reality check yang sederhana. Pelanggan adalah pihak yang paling tepat untuk menilai apakah perubahan internal perusahaan benar-benar menghasilkan perubahan yang mereka rasakan. Pada akhirnya, Pelindo tidak cukup hanya menjadi perusahaan yang lebih besar dan lebih terintegrasi. MERGER HARUS MEMBUAT PELANGGAN LEBIH MUDAH BERBISNIS DENGAN PELINDO. Kemudahan tersebut harus didukung oleh operasi yang semakin reliable, produktif, efisien, dan predictable. Pelindo sudah memiliki skala dan jaringan nasional. Tantangan lima tahun berikutnya adalah mengubah skala tersebut menjadi operational excellence, operational excellence menjadi customer value, dan customer value menjadi ease of doing business. Itulah makna Hari Pelanggan Nasional yang relevan bagi Pelindo: bukan sekadar merayakan pelanggan, tetapi memastikan bahwa setelah lima tahun merger, pelanggan benar-benar merasakan bahwa berbisnis dengan Pelindo menjadi lebih mudah.[•]](https://www.hotfokus.com/wp-content/uploads/2026/09/WhatsApp-Image-2026-09-04-at-20.07.04-680x453.webp)
Leave a comment