JAKARTA, hotfokus.com
PT Elnusa Tbk (ELSA) mulai mengandalkan pasar di luar ekosistem Pertamina untuk memperbesar ruang pertumbuhan bisnis. Perusahaan jasa energi terintegrasi ini membawa pengalaman, teknologi, aset, dan kemampuan operasional yang telah teruji selama lebih dari lima dekade ke berbagai sektor.
Strategi tersebut mulai menunjukkan hasil. Hingga Semester I 2026, pelanggan pihak ketiga menyumbang sekitar 22% terhadap pendapatan usaha Elnusa.
Selain itu, Elnusa memiliki carry forward contracts senilai Rp18,8 triliun. Kontrak tersebut menjadi salah satu fondasi aktivitas bisnis perusahaan untuk periode berikutnya sesuai ruang lingkup dan jadwal pelaksanaan masing-masing.
Kompetensi Migas Dibawa ke Sektor Lain
Corporate Secretary Elnusa Rustam Aji mengatakan perusahaan tidak ingin hanya mengandalkan pasar internal Pertamina Group. Menurutnya, pengalaman panjang di industri energi dapat menjadi modal untuk memenangkan proyek eksternal.
“Operational excellence yang kami bangun selama puluhan tahun tidak hanya menjadi kekuatan untuk melayani Pertamina Group, tetapi juga memberikan landasan bagi Elnusa untuk bersaing dan tumbuh di pasar eksternal,” ujar Rustam.
Ekspansi itu terlihat dari lini seismic & geoscience. Kemampuan Elnusa dalam memetakan kondisi bawah permukaan kini mulai perusahaan manfaatkan untuk kebutuhan industri di luar minyak dan gas.
Salah satunya melalui kepercayaan Bayan Group kepada Elnusa untuk mengerjakan survei seismik di sektor pertambangan batu bara. Proyek tersebut memperlihatkan bahwa keahlian Elnusa memiliki peluang penerapan yang lebih luas.
Perusahaan juga terus membangun portofolio melalui pelanggan hulu migas di luar Pertamina Group. Kepercayaan tersebut memperkuat posisi Elnusa dalam menggarap proyek dengan tuntutan teknis dan operasional yang kompleks.
Portofolio Jadi Senjata Ekspansi
Elnusa memiliki bisnis yang cukup beragam, mulai dari seismic & geoscience, drilling and well services, production services, engineering dan EPC, fabrikasi, marine support, hingga logistics and distribution services.
Keragaman tersebut memberi ruang bagi Elnusa untuk menawarkan layanan terintegrasi kepada pelanggan. Perusahaan juga dapat memanfaatkan peluang cross-selling antar lini bisnis dalam Elnusa Group.
Di sisi lain, Elnusa terus mengembangkan teknologi dan inovasi agar tidak berhenti sebagai produk. Perusahaan mengarahkan inovasi untuk meningkatkan produktivitas, efisiensi, sekaligus menciptakan sumber pendapatan baru.
Strategi tersebut berjalan beriringan dengan penguatan kinerja. Pada Semester I 2026, Elnusa mencatat pendapatan Rp7,58 triliun, tumbuh 8,9% secara tahunan.
Laba bersih perusahaan bahkan melesat 29,2% menjadi Rp435 miliar. Pertumbuhan laba yang lebih tinggi dari pendapatan menunjukkan upaya perusahaan menjaga kualitas pertumbuhan melalui produktivitas dan efisiensi.
“Ke depan, kami melihat ruang pertumbuhan Elnusa tidak hanya berasal dari peningkatan aktivitas industri hulu migas, tetapi juga dari kemampuan memperluas pasar, mengembangkan teknologi dan mengoptimalkan sinergi seluruh kapabilitas Elnusa Group,” kata Rustam.
Elnusa akan tetap selektif dalam mengejar peluang baru. Perusahaan juga menempatkan profitabilitas, pengelolaan risiko, serta penciptaan nilai jangka panjang sebagai pertimbangan utama dalam ekspansi. (*)
![Hari Pelanggan dan Lima Tahun Merger Pelindo Sudahkah Pelanggan Merasakan Manfaatnya? Bambang Sabekti Praktisi Kepelabuhanan dan Logistik Nasional 4 September 2026 Hari Pelanggan Nasional setiap 4 September menjadi momentum yang menarik bagi Pelindo. Sebab, tidak lama lagi, tepat 1 Oktober 2026, Pelindo memasuki lima tahun sejak merger empat BUMN pelabuhan. Lima tahun bukan lagi sekadar masa transisi. Periode ini sudah cukup untuk melihat apakah integrasi organisasi telah menghasilkan kemampuan operasional dan nilai bisnis yang lebih baik. Karena itu, pertanyaan yang relevan bukan lagi apakah merger Pelindo berhasil menyatukan organisasi. Pertanyaan yang lebih penting adalah: apa incremental value setelah Pelindo menjadi satu? Jawabannya perlu dilihat setidaknya dari dua sisi: operational excellence dan customer value. Dalam bisnis pelabuhan, operational excellence tidak cukup dimaknai sebagai meningkatnya produktivitas satu terminal. Pelabuhan merupakan sistem yang melibatkan kapal, terminal, peralatan, tenaga kerja, gate, yard, trucking, serta berbagai proses pelayanan. Operational excellence berarti kemampuan mengelola proses tersebut secara efisien, konsisten, reliable, dan predictable. Kapal membutuhkan kepastian berth. Bongkar muat membutuhkan produktivitas peralatan. Kontainer membutuhkan yard yang dikelola dengan baik. Truk membutuhkan proses gate yang lancar. Pengguna jasa membutuhkan informasi yang akurat dan keputusan operasional yang cepat. Satu titik yang tidak efisien dapat mengurangi manfaat efisiensi pada titik lainnya. Di sinilah merger memberikan peluang besar. Dengan berada dalam satu perusahaan, Pelindo memiliki kesempatan mengembangkan common operating standard, berbagi best practices, mengoptimalkan aset dan kapasitas, serta menggunakan data dan teknologi secara lebih terintegrasi. Namun, standardisasi bukan tujuan akhir. Bagi pelanggan, salah satu manfaat paling fundamental dari merger seharusnya adalah ease of doing business. Sebelum merger, pengguna jasa berhadapan dengan entitas Pelindo yang berbeda sesuai wilayah dan pelabuhannya. Setelah merger, pelanggan secara logis mengharapkan pengalaman berbisnis dengan Pelindo menjadi lebih sederhana: standar semakin jelas, proses semakin seragam, akses informasi semakin mudah, dan tidak perlu menghadapi variasi proses yang sebenarnya tidak memberikan nilai tambah. Inilah salah satu acid test merger: APAKAH MENJADI PELANGGAN PELINDO SEKARANG LEBIH MUDAH DARIPADA SEBELUMNYA? Pertanyaan tersebut bukan sekadar soal keramahan pelayanan. Ease of doing business menyangkut waktu, jumlah tahapan, transparansi, kepastian keputusan, kemudahan akses layanan, serta kemampuan pelanggan menyelesaikan urusannya tanpa proses yang berulang. Dengan perspektif yang sama, digitalisasi juga harus diukur dari manfaatnya bagi pelanggan. Keberhasilan digitalisasi bukan berapa banyak aplikasi yang dimiliki, tetapi berapa banyak proses yang menjadi lebih sederhana dan berapa banyak interaksi yang tidak lagi diperlukan pelanggan. Di sinilah operational excellence bertemu dengan customer value. Dalam bisnis kepelabuhanan, customer value dapat dilihat dari hal yang konkret: waktu yang lebih singkat, proses yang lebih sederhana, biaya yang lebih efisien, dan kepastian yang lebih tinggi. Merger juga memberikan peluang untuk mengelola Pelindo sebagai port network, bukan sekadar kumpulan terminal. Dengan jaringan nasional dalam satu perusahaan, Pelindo memiliki ruang lebih besar untuk mengoptimalkan kapasitas antarpelabuhan, berbagi best practices, mengurangi ketidakseimbangan utilisasi, dan memperkuat konektivitas antarkawasan. Namun, network advantage baru menjadi value apabila pelanggan dapat merasakannya dalam bentuk layanan yang lebih baik dan proses bisnis yang lebih mudah. Karena itu, ukuran keberhasilan merger juga harus tetap berada dalam scope Pelindo. Pelindo tidak menentukan surplus atau defisit perdagangan dan tidak dapat sendirian menyelesaikan seluruh persoalan biaya logistik nasional. Ukuran yang lebih fair adalah: seberapa besar efisiensi, reliability, dan kemudahan berusaha yang berhasil diciptakan pada bagian rantai logistik yang berada dalam kendali Pelindo? Memasuki tahun kelima merger, pertanyaan tersebut semakin relevan. Jika lima tahun pertama merupakan periode konsolidasi dan integrasi, lima tahun berikutnya semestinya menjadi fase untuk membuktikan incremental value of integration. Hari Pelanggan Nasional dapat menjadi reality check yang sederhana. Pelanggan adalah pihak yang paling tepat untuk menilai apakah perubahan internal perusahaan benar-benar menghasilkan perubahan yang mereka rasakan. Pada akhirnya, Pelindo tidak cukup hanya menjadi perusahaan yang lebih besar dan lebih terintegrasi. MERGER HARUS MEMBUAT PELANGGAN LEBIH MUDAH BERBISNIS DENGAN PELINDO. Kemudahan tersebut harus didukung oleh operasi yang semakin reliable, produktif, efisien, dan predictable. Pelindo sudah memiliki skala dan jaringan nasional. Tantangan lima tahun berikutnya adalah mengubah skala tersebut menjadi operational excellence, operational excellence menjadi customer value, dan customer value menjadi ease of doing business. Itulah makna Hari Pelanggan Nasional yang relevan bagi Pelindo: bukan sekadar merayakan pelanggan, tetapi memastikan bahwa setelah lima tahun merger, pelanggan benar-benar merasakan bahwa berbisnis dengan Pelindo menjadi lebih mudah.[•]](https://www.hotfokus.com/wp-content/uploads/2026/09/WhatsApp-Image-2026-09-04-at-20.07.04-680x453.webp)
Leave a comment