Jakarta, Hotfokus.com
Persaingan ribuan UMKM di Indonesia akhirnya sampai pada titik penentuan. Dari 9.753 pendaftar, hanya 730 usaha mikro, kecil, dan menengah (UMKM) yang berhasil lolos ke tingkat nasional Pertamina UMK Academy 2025. Kick off nasional ini resmi dibuka Pertamina secara daring pada Rabu (3/9).
Program ini mengusung tagline “Beri Energi Baru Menuju UMK Maju” dengan tujuan melahirkan UMKM tangguh, inovatif, dan siap bersaing di pasar global. Vice President CSR & SMEPP Management Pertamina, Rudi Ariffianto, menegaskan bahwa tahap nasional bukanlah akhir, melainkan awal dari perjalanan besar UMKM. “Inilah momentum untuk memperkuat kapasitas usaha, memperluas pasar, dan bersiap ke level global,” tegasnya.
Antusiasme sejak awal memang luar biasa. Dari hampir 10 ribu pendaftar, 1.490 UMKM berhasil lolos tahap regional yang digelar di delapan wilayah sepanjang Mei–Juli 2025. Para peserta berasal dari alumni UMK Academy 2024, program pendanaan UMKM Pertamina, Rumah BUMN, hingga Pertamina Foundation Preneur.
Dalam prosesnya, peserta mendapat pendampingan dari 86 akselerator bersertifikat lewat sistem pembelajaran digital, gamifikasi, kunjungan lapangan, hingga showcase produk. Vice President Corporate Communication Pertamina, Fadjar Djoko Santoso, menambahkan bahwa peserta yang lolos ke tahap nasional akan mendapat pendampingan intensif selama empat bulan plus hibah alat produksi tepat guna bagi UMK terbaik.
Tak hanya itu, Pertamina juga menghadirkan Pertapreneur Aggregator, wadah kolaborasi antar-UMKM agar terbentuk ekosistem bisnis yang tangguh dan mandiri.
Dampaknya sudah terasa. Herlinda Sinaga, founder Sasagu dari Papua, mengaku bisnisnya kini dilirik buyer dari Australia, Jepang, dan Jerman. “Kami bukan hanya dapat ilmu bisnis, tapi juga pendampingan intensif. Bahkan peluang go international terbuka lebar,” katanya.
Peserta lain, Minie Sudjarwo pemilik Minies Q, juga merasakan manfaat besar lewat pelatihan berbasis gamifikasi. Ia optimistis usahanya berkembang dan membuka lapangan kerja baru. “UMKM bukan sekadar usaha kecil, tapi energi besar untuk membangun negeri,” ujarnya.
Program ini sejalan dengan misi Pertamina dalam mendukung SDGs poin 8 tentang penciptaan pekerjaan layak dan pertumbuhan ekonomi, sekaligus mendukung agenda Asta Cita pemerintah.
Lewat UMK Academy, Pertamina tak hanya mengembangkan wirausaha lokal, tapi juga membangun fondasi ekonomi yang kuat demi menuju target net zero emission 2060. (*)
![Hari Pelanggan dan Lima Tahun Merger Pelindo Sudahkah Pelanggan Merasakan Manfaatnya? Bambang Sabekti Praktisi Kepelabuhanan dan Logistik Nasional 4 September 2026 Hari Pelanggan Nasional setiap 4 September menjadi momentum yang menarik bagi Pelindo. Sebab, tidak lama lagi, tepat 1 Oktober 2026, Pelindo memasuki lima tahun sejak merger empat BUMN pelabuhan. Lima tahun bukan lagi sekadar masa transisi. Periode ini sudah cukup untuk melihat apakah integrasi organisasi telah menghasilkan kemampuan operasional dan nilai bisnis yang lebih baik. Karena itu, pertanyaan yang relevan bukan lagi apakah merger Pelindo berhasil menyatukan organisasi. Pertanyaan yang lebih penting adalah: apa incremental value setelah Pelindo menjadi satu? Jawabannya perlu dilihat setidaknya dari dua sisi: operational excellence dan customer value. Dalam bisnis pelabuhan, operational excellence tidak cukup dimaknai sebagai meningkatnya produktivitas satu terminal. Pelabuhan merupakan sistem yang melibatkan kapal, terminal, peralatan, tenaga kerja, gate, yard, trucking, serta berbagai proses pelayanan. Operational excellence berarti kemampuan mengelola proses tersebut secara efisien, konsisten, reliable, dan predictable. Kapal membutuhkan kepastian berth. Bongkar muat membutuhkan produktivitas peralatan. Kontainer membutuhkan yard yang dikelola dengan baik. Truk membutuhkan proses gate yang lancar. Pengguna jasa membutuhkan informasi yang akurat dan keputusan operasional yang cepat. Satu titik yang tidak efisien dapat mengurangi manfaat efisiensi pada titik lainnya. Di sinilah merger memberikan peluang besar. Dengan berada dalam satu perusahaan, Pelindo memiliki kesempatan mengembangkan common operating standard, berbagi best practices, mengoptimalkan aset dan kapasitas, serta menggunakan data dan teknologi secara lebih terintegrasi. Namun, standardisasi bukan tujuan akhir. Bagi pelanggan, salah satu manfaat paling fundamental dari merger seharusnya adalah ease of doing business. Sebelum merger, pengguna jasa berhadapan dengan entitas Pelindo yang berbeda sesuai wilayah dan pelabuhannya. Setelah merger, pelanggan secara logis mengharapkan pengalaman berbisnis dengan Pelindo menjadi lebih sederhana: standar semakin jelas, proses semakin seragam, akses informasi semakin mudah, dan tidak perlu menghadapi variasi proses yang sebenarnya tidak memberikan nilai tambah. Inilah salah satu acid test merger: APAKAH MENJADI PELANGGAN PELINDO SEKARANG LEBIH MUDAH DARIPADA SEBELUMNYA? Pertanyaan tersebut bukan sekadar soal keramahan pelayanan. Ease of doing business menyangkut waktu, jumlah tahapan, transparansi, kepastian keputusan, kemudahan akses layanan, serta kemampuan pelanggan menyelesaikan urusannya tanpa proses yang berulang. Dengan perspektif yang sama, digitalisasi juga harus diukur dari manfaatnya bagi pelanggan. Keberhasilan digitalisasi bukan berapa banyak aplikasi yang dimiliki, tetapi berapa banyak proses yang menjadi lebih sederhana dan berapa banyak interaksi yang tidak lagi diperlukan pelanggan. Di sinilah operational excellence bertemu dengan customer value. Dalam bisnis kepelabuhanan, customer value dapat dilihat dari hal yang konkret: waktu yang lebih singkat, proses yang lebih sederhana, biaya yang lebih efisien, dan kepastian yang lebih tinggi. Merger juga memberikan peluang untuk mengelola Pelindo sebagai port network, bukan sekadar kumpulan terminal. Dengan jaringan nasional dalam satu perusahaan, Pelindo memiliki ruang lebih besar untuk mengoptimalkan kapasitas antarpelabuhan, berbagi best practices, mengurangi ketidakseimbangan utilisasi, dan memperkuat konektivitas antarkawasan. Namun, network advantage baru menjadi value apabila pelanggan dapat merasakannya dalam bentuk layanan yang lebih baik dan proses bisnis yang lebih mudah. Karena itu, ukuran keberhasilan merger juga harus tetap berada dalam scope Pelindo. Pelindo tidak menentukan surplus atau defisit perdagangan dan tidak dapat sendirian menyelesaikan seluruh persoalan biaya logistik nasional. Ukuran yang lebih fair adalah: seberapa besar efisiensi, reliability, dan kemudahan berusaha yang berhasil diciptakan pada bagian rantai logistik yang berada dalam kendali Pelindo? Memasuki tahun kelima merger, pertanyaan tersebut semakin relevan. Jika lima tahun pertama merupakan periode konsolidasi dan integrasi, lima tahun berikutnya semestinya menjadi fase untuk membuktikan incremental value of integration. Hari Pelanggan Nasional dapat menjadi reality check yang sederhana. Pelanggan adalah pihak yang paling tepat untuk menilai apakah perubahan internal perusahaan benar-benar menghasilkan perubahan yang mereka rasakan. Pada akhirnya, Pelindo tidak cukup hanya menjadi perusahaan yang lebih besar dan lebih terintegrasi. MERGER HARUS MEMBUAT PELANGGAN LEBIH MUDAH BERBISNIS DENGAN PELINDO. Kemudahan tersebut harus didukung oleh operasi yang semakin reliable, produktif, efisien, dan predictable. Pelindo sudah memiliki skala dan jaringan nasional. Tantangan lima tahun berikutnya adalah mengubah skala tersebut menjadi operational excellence, operational excellence menjadi customer value, dan customer value menjadi ease of doing business. Itulah makna Hari Pelanggan Nasional yang relevan bagi Pelindo: bukan sekadar merayakan pelanggan, tetapi memastikan bahwa setelah lima tahun merger, pelanggan benar-benar merasakan bahwa berbisnis dengan Pelindo menjadi lebih mudah.[•]](https://www.hotfokus.com/wp-content/uploads/2026/09/WhatsApp-Image-2026-09-04-at-20.07.04-680x453.webp)
Leave a comment