Oleh : Salamuddin Daeng
Kementerian Perumahan dan Kawasan Pemukiman (PKP) adalah penanggung jawab pembangunan tiga juta rumah, program unggulan Presiden Prabowo Subianto yang telah dijanjikan kepada orang miskin Indonesia. Kepada Masyarakat Berpendapatan Rendah (MBR).
Program ini bukan hanya membutuhkan pendanaan dan pembiayaan, tapi memerlukan kecepatan dan ketepatan. Program ini tidak boleh terhambat prosedur birokrasi yang rumit dan bertele tele.
Mengapa? Backlog 9 juta rumah tidak bisa ditunda pemenuhannya. Rumah tidak layak huni 30 juta tidak dapat diundur. Karena hal ini menyangkut nasib 120 juta masyarakat berpendapatan rendah yang membutuhkan rumah layak. Inilah jalan bagi negara dalam menjalankan amanat kemanusiaan.
Danantara sebuah visi Presiden Prabowo Telah didirikan. Lembaga ini akan mengelolah aset 1 triliun dollar atau 16500 triliun rupiah. Sangat besar untuk menjadi dasar menciptakan instrumen pendanaan.
Danantara akan mengelolah keuntungan tahunan BUMN sebesar 350 triliun rupiah. Uang yang cukup besar untuk merealisasikan program strategis Presiden Prabowo dengan cepat.
Pembangunan tiga juta rumah telah mandatori. Artinya program ini wajib dilaksanakan yakni membangun tiga juta sebagai proyek strategis nasional (PSN). Boleh lebih tetapi tidak boleh kurang.
Dalam Perpres tentang PSN, Kementerian Perumahan dan Kawasan Pemukiman (PKP) telah ditugaskan mulai dari perencanaan, pengorganisasian, menggerakkan serta melaksanakan PSN tersebut.
Sekarang Kementerian PKP telah mengambil tindakan percepatan. Pembangunan rumah tiga juta bermodalkan dana Tapera FLPP (Fasilitas Liquditas pembangunan Perumahan), dana abadi yang berada di bawah kendali kementerian keuangan.
Hanya dalam kawartal pertama tahun 2025 Menteri PKP selaku Ketua Komite Tapera telah merealisasikan 53.874 rumah subsidi dari Tapera FLPP selama kwartal 1 2025, naik 1173,92% dibandingkan kwartal 1 tahun 2024. Pencapaian ini belum pernah terjadi di masa-masa sebelumnya. Baru kali ini penyerapan Tapera FLPP begitu cepat.
Namun walaupun semua Tapera FLPP telah terserap, target tiga juta rumah membutuhkan pembiayaan 11 kali dari kemampuan Tapera FLPP saat ini yakni sekitar 250 ribu rumah dalam setahun.
Danantara sudah pasti akan menyediakan pendanaan bagi tiga juta rumah. Sekurang kurangnya dana yang diperlukan mencapai 540 triliun rupiah. Harga rumah subsidi per unit ditetapkan antara 160 juta sampai dengan 190 juta, tergantung lokasi.
Menurut UU BUMN Danantara adalah lembaga negara yang membawahi dan menugaskan BUMN dalam seluruh pekerjaannya. Maka dengan demikian pendanaan untuk tiga juta rumah akan melalui badan hukum namanya BUMN yang sekarang dikomandoi langsung oleh Presiden Prabowo Subianto melalui Danantara.
Sebagai penanggung jawab perumahan dan kawasan pemukiman maka Kementerian PKP dapat segera menginisiasi dan membentuk BUMN Perumahan, tentu saja atas arahan Presiden Prabowo. BUMN yang nantinya akan melaksanakan langsung pembangunan tiga juta rumah sesuai perintah Presiden melalui perpres perpres yang akan dibuat lebih lanjut. BUMN Perumahan yang nantinya akan diurus oleh orang orang terbaik Presiden Prabowo.
Danantara perumahan yang dimanifestasikan dalam BUMN Perumahan yang dikelola Kementerian PKP akan menjadikan pembangunan setiap unit rumah terlepas dari beban berat mekanisme pasar perumahan. Danantara perumahan adalah peta jalan baru bagi pemenuhan hak dasar rakyat yakni perumahan yang paling murah dan paling layak bagi kemanusiaan.[•]
![Hari Pelanggan dan Lima Tahun Merger Pelindo Sudahkah Pelanggan Merasakan Manfaatnya? Bambang Sabekti Praktisi Kepelabuhanan dan Logistik Nasional 4 September 2026 Hari Pelanggan Nasional setiap 4 September menjadi momentum yang menarik bagi Pelindo. Sebab, tidak lama lagi, tepat 1 Oktober 2026, Pelindo memasuki lima tahun sejak merger empat BUMN pelabuhan. Lima tahun bukan lagi sekadar masa transisi. Periode ini sudah cukup untuk melihat apakah integrasi organisasi telah menghasilkan kemampuan operasional dan nilai bisnis yang lebih baik. Karena itu, pertanyaan yang relevan bukan lagi apakah merger Pelindo berhasil menyatukan organisasi. Pertanyaan yang lebih penting adalah: apa incremental value setelah Pelindo menjadi satu? Jawabannya perlu dilihat setidaknya dari dua sisi: operational excellence dan customer value. Dalam bisnis pelabuhan, operational excellence tidak cukup dimaknai sebagai meningkatnya produktivitas satu terminal. Pelabuhan merupakan sistem yang melibatkan kapal, terminal, peralatan, tenaga kerja, gate, yard, trucking, serta berbagai proses pelayanan. Operational excellence berarti kemampuan mengelola proses tersebut secara efisien, konsisten, reliable, dan predictable. Kapal membutuhkan kepastian berth. Bongkar muat membutuhkan produktivitas peralatan. Kontainer membutuhkan yard yang dikelola dengan baik. Truk membutuhkan proses gate yang lancar. Pengguna jasa membutuhkan informasi yang akurat dan keputusan operasional yang cepat. Satu titik yang tidak efisien dapat mengurangi manfaat efisiensi pada titik lainnya. Di sinilah merger memberikan peluang besar. Dengan berada dalam satu perusahaan, Pelindo memiliki kesempatan mengembangkan common operating standard, berbagi best practices, mengoptimalkan aset dan kapasitas, serta menggunakan data dan teknologi secara lebih terintegrasi. Namun, standardisasi bukan tujuan akhir. Bagi pelanggan, salah satu manfaat paling fundamental dari merger seharusnya adalah ease of doing business. Sebelum merger, pengguna jasa berhadapan dengan entitas Pelindo yang berbeda sesuai wilayah dan pelabuhannya. Setelah merger, pelanggan secara logis mengharapkan pengalaman berbisnis dengan Pelindo menjadi lebih sederhana: standar semakin jelas, proses semakin seragam, akses informasi semakin mudah, dan tidak perlu menghadapi variasi proses yang sebenarnya tidak memberikan nilai tambah. Inilah salah satu acid test merger: APAKAH MENJADI PELANGGAN PELINDO SEKARANG LEBIH MUDAH DARIPADA SEBELUMNYA? Pertanyaan tersebut bukan sekadar soal keramahan pelayanan. Ease of doing business menyangkut waktu, jumlah tahapan, transparansi, kepastian keputusan, kemudahan akses layanan, serta kemampuan pelanggan menyelesaikan urusannya tanpa proses yang berulang. Dengan perspektif yang sama, digitalisasi juga harus diukur dari manfaatnya bagi pelanggan. Keberhasilan digitalisasi bukan berapa banyak aplikasi yang dimiliki, tetapi berapa banyak proses yang menjadi lebih sederhana dan berapa banyak interaksi yang tidak lagi diperlukan pelanggan. Di sinilah operational excellence bertemu dengan customer value. Dalam bisnis kepelabuhanan, customer value dapat dilihat dari hal yang konkret: waktu yang lebih singkat, proses yang lebih sederhana, biaya yang lebih efisien, dan kepastian yang lebih tinggi. Merger juga memberikan peluang untuk mengelola Pelindo sebagai port network, bukan sekadar kumpulan terminal. Dengan jaringan nasional dalam satu perusahaan, Pelindo memiliki ruang lebih besar untuk mengoptimalkan kapasitas antarpelabuhan, berbagi best practices, mengurangi ketidakseimbangan utilisasi, dan memperkuat konektivitas antarkawasan. Namun, network advantage baru menjadi value apabila pelanggan dapat merasakannya dalam bentuk layanan yang lebih baik dan proses bisnis yang lebih mudah. Karena itu, ukuran keberhasilan merger juga harus tetap berada dalam scope Pelindo. Pelindo tidak menentukan surplus atau defisit perdagangan dan tidak dapat sendirian menyelesaikan seluruh persoalan biaya logistik nasional. Ukuran yang lebih fair adalah: seberapa besar efisiensi, reliability, dan kemudahan berusaha yang berhasil diciptakan pada bagian rantai logistik yang berada dalam kendali Pelindo? Memasuki tahun kelima merger, pertanyaan tersebut semakin relevan. Jika lima tahun pertama merupakan periode konsolidasi dan integrasi, lima tahun berikutnya semestinya menjadi fase untuk membuktikan incremental value of integration. Hari Pelanggan Nasional dapat menjadi reality check yang sederhana. Pelanggan adalah pihak yang paling tepat untuk menilai apakah perubahan internal perusahaan benar-benar menghasilkan perubahan yang mereka rasakan. Pada akhirnya, Pelindo tidak cukup hanya menjadi perusahaan yang lebih besar dan lebih terintegrasi. MERGER HARUS MEMBUAT PELANGGAN LEBIH MUDAH BERBISNIS DENGAN PELINDO. Kemudahan tersebut harus didukung oleh operasi yang semakin reliable, produktif, efisien, dan predictable. Pelindo sudah memiliki skala dan jaringan nasional. Tantangan lima tahun berikutnya adalah mengubah skala tersebut menjadi operational excellence, operational excellence menjadi customer value, dan customer value menjadi ease of doing business. Itulah makna Hari Pelanggan Nasional yang relevan bagi Pelindo: bukan sekadar merayakan pelanggan, tetapi memastikan bahwa setelah lima tahun merger, pelanggan benar-benar merasakan bahwa berbisnis dengan Pelindo menjadi lebih mudah.[•]](https://www.hotfokus.com/wp-content/uploads/2026/09/WhatsApp-Image-2026-09-04-at-20.07.04-680x453.webp)
Leave a comment