Jakarta, Hotfokus.com
Task Force Energy, Sustainability & Climate (TF ESC) B20 kembali menggelar pertemuan (Call Meeting) secara daring untuk membahas kebijakan (Policy Action) yang akan direkomendasikan pada G20 mendatang. Pada pertemuan tersebut, TF ESC yang dipimpin Dirut Pertamina Nicke Widyawati selaku Chair, terus melakukan pembaruan-pembaruan pada rancangan kebijakan dan aksi kebijakan yang menyerukan kesinambungan energi dan perubahan iklim (19/4).
Pertemuan bertajuk “3rd Task Force Call Meeting” tersebut diikuti oleh sekitar 140 peserta yang terdiri dari Deputy Chair Task Force ESC Agung Wicaksono, Manager Policy Task Force ESC Oki Muraza, 8 Co Chairs Task Force ESC B20 dan para anggota B20 yang berasal dari 19 industri dan 25 negara.
Chair TF ESC B20 Nicke Widyawati mengajak anggota TF ESC B20 untuk membahas kembali rancangan-rancangan kebijakan dan tindakan kebijakan yang lebih konstruktif.
“Sampai hari ini, kami menerima lebih dari 300 komentar dan masukan yang sangat konstruktif dan berguna dalam penyusunan rancangan kebijakan. Melalui partisipasi aktif seluruh peserta, saya yakin bahwa gugus tugas ini akan memberikan rekomendasi kebijakan yang relevan dan dapat ditindaklanjuti kepada kepemimpinan G20,” ujar Nicke.
Pada pertemuan ini terdapat beberapa masukan dan rekomendasi dari Sekretariat B20 yang nantinya akan menjadi tambahan beberapa tindakan kebijakan baru untuk dibahas lebih mendalam agar sesuai dengan fokus dan kebutuhan kolektif yang mewakili kepentingan Komunitas B20 secara keseluruhan.
Nicke juga mengatakan, secara kolektif ia akan berupaya menangani dan memberikan masukan-masukan yang terbaik kepada negara-negara G20.
“Mari bekerja sama untuk menciptakan dan memberikan warisan kepresidenan B20 tahun ini, baik melalui kebijakan dan serangkaian site event tentang aksi nyata gugus tugas, sehingga dapat memberikan yang terbaik pada G20,” kata Nicke.
Nicke menyampaikan, melalui pertemuan ini tujuan utama dari gugus tugas ESC untuk memastikan proses yang inklusif dalam mengembangkan rekomendasi dan tindakan kebijakan akan tercapai.
Manager Policy Task Force ESC B20 Oki Muraza menjelaskan bahwa untuk saat ini ada 12 masukan tindakan kebijakan dari 14 tindakan kebijakan yang dibahas dalam call meeting sebelumnya.
“Ada 12 tindakan kebijakan ini yang merupakan penajaman pembahasan dari 14 tindakan kebijakan yang kita bahas sebelumnya. Ini belum disepakati dan akan terus bisa berubah sampai kebijakan ini nantinya sudah mewakili kita semua,” kata Oki menambahkan.
Pada kesempatan yang sama, Deputy Chair Task Force ESC Agung Wicaksono menjelaskan Task Force ESC juga ingin mencapai tujuan yakni mengembangkan kemitraan dan kolaborasi, pengembangan teknologi untuk melakukan capacity building di berbagai negara, dan meningkatkan nilai yang akan menarik akses investasi dan pembiayaan.
“Untuk mencapai tujuan tersebut, kami mengundang terwujudnya corporate agreement dan pilot project di dalam negeri dan targetnya sudah selesai pada September atau Oktober 2022,” ujar Agung.
Sebagaimana diketahui Task Force ESC B20 mengusung tiga vektor utama, yaitu mempercepat transisi ke penggunaan energi yang berkelanjutan, memastikan transisi yang adil dan terjangkau, serta peningkatan kerja sama global untuk menjamin ketahanan energi.(**)
![Hari Pelanggan dan Lima Tahun Merger Pelindo Sudahkah Pelanggan Merasakan Manfaatnya? Bambang Sabekti Praktisi Kepelabuhanan dan Logistik Nasional 4 September 2026 Hari Pelanggan Nasional setiap 4 September menjadi momentum yang menarik bagi Pelindo. Sebab, tidak lama lagi, tepat 1 Oktober 2026, Pelindo memasuki lima tahun sejak merger empat BUMN pelabuhan. Lima tahun bukan lagi sekadar masa transisi. Periode ini sudah cukup untuk melihat apakah integrasi organisasi telah menghasilkan kemampuan operasional dan nilai bisnis yang lebih baik. Karena itu, pertanyaan yang relevan bukan lagi apakah merger Pelindo berhasil menyatukan organisasi. Pertanyaan yang lebih penting adalah: apa incremental value setelah Pelindo menjadi satu? Jawabannya perlu dilihat setidaknya dari dua sisi: operational excellence dan customer value. Dalam bisnis pelabuhan, operational excellence tidak cukup dimaknai sebagai meningkatnya produktivitas satu terminal. Pelabuhan merupakan sistem yang melibatkan kapal, terminal, peralatan, tenaga kerja, gate, yard, trucking, serta berbagai proses pelayanan. Operational excellence berarti kemampuan mengelola proses tersebut secara efisien, konsisten, reliable, dan predictable. Kapal membutuhkan kepastian berth. Bongkar muat membutuhkan produktivitas peralatan. Kontainer membutuhkan yard yang dikelola dengan baik. Truk membutuhkan proses gate yang lancar. Pengguna jasa membutuhkan informasi yang akurat dan keputusan operasional yang cepat. Satu titik yang tidak efisien dapat mengurangi manfaat efisiensi pada titik lainnya. Di sinilah merger memberikan peluang besar. Dengan berada dalam satu perusahaan, Pelindo memiliki kesempatan mengembangkan common operating standard, berbagi best practices, mengoptimalkan aset dan kapasitas, serta menggunakan data dan teknologi secara lebih terintegrasi. Namun, standardisasi bukan tujuan akhir. Bagi pelanggan, salah satu manfaat paling fundamental dari merger seharusnya adalah ease of doing business. Sebelum merger, pengguna jasa berhadapan dengan entitas Pelindo yang berbeda sesuai wilayah dan pelabuhannya. Setelah merger, pelanggan secara logis mengharapkan pengalaman berbisnis dengan Pelindo menjadi lebih sederhana: standar semakin jelas, proses semakin seragam, akses informasi semakin mudah, dan tidak perlu menghadapi variasi proses yang sebenarnya tidak memberikan nilai tambah. Inilah salah satu acid test merger: APAKAH MENJADI PELANGGAN PELINDO SEKARANG LEBIH MUDAH DARIPADA SEBELUMNYA? Pertanyaan tersebut bukan sekadar soal keramahan pelayanan. Ease of doing business menyangkut waktu, jumlah tahapan, transparansi, kepastian keputusan, kemudahan akses layanan, serta kemampuan pelanggan menyelesaikan urusannya tanpa proses yang berulang. Dengan perspektif yang sama, digitalisasi juga harus diukur dari manfaatnya bagi pelanggan. Keberhasilan digitalisasi bukan berapa banyak aplikasi yang dimiliki, tetapi berapa banyak proses yang menjadi lebih sederhana dan berapa banyak interaksi yang tidak lagi diperlukan pelanggan. Di sinilah operational excellence bertemu dengan customer value. Dalam bisnis kepelabuhanan, customer value dapat dilihat dari hal yang konkret: waktu yang lebih singkat, proses yang lebih sederhana, biaya yang lebih efisien, dan kepastian yang lebih tinggi. Merger juga memberikan peluang untuk mengelola Pelindo sebagai port network, bukan sekadar kumpulan terminal. Dengan jaringan nasional dalam satu perusahaan, Pelindo memiliki ruang lebih besar untuk mengoptimalkan kapasitas antarpelabuhan, berbagi best practices, mengurangi ketidakseimbangan utilisasi, dan memperkuat konektivitas antarkawasan. Namun, network advantage baru menjadi value apabila pelanggan dapat merasakannya dalam bentuk layanan yang lebih baik dan proses bisnis yang lebih mudah. Karena itu, ukuran keberhasilan merger juga harus tetap berada dalam scope Pelindo. Pelindo tidak menentukan surplus atau defisit perdagangan dan tidak dapat sendirian menyelesaikan seluruh persoalan biaya logistik nasional. Ukuran yang lebih fair adalah: seberapa besar efisiensi, reliability, dan kemudahan berusaha yang berhasil diciptakan pada bagian rantai logistik yang berada dalam kendali Pelindo? Memasuki tahun kelima merger, pertanyaan tersebut semakin relevan. Jika lima tahun pertama merupakan periode konsolidasi dan integrasi, lima tahun berikutnya semestinya menjadi fase untuk membuktikan incremental value of integration. Hari Pelanggan Nasional dapat menjadi reality check yang sederhana. Pelanggan adalah pihak yang paling tepat untuk menilai apakah perubahan internal perusahaan benar-benar menghasilkan perubahan yang mereka rasakan. Pada akhirnya, Pelindo tidak cukup hanya menjadi perusahaan yang lebih besar dan lebih terintegrasi. MERGER HARUS MEMBUAT PELANGGAN LEBIH MUDAH BERBISNIS DENGAN PELINDO. Kemudahan tersebut harus didukung oleh operasi yang semakin reliable, produktif, efisien, dan predictable. Pelindo sudah memiliki skala dan jaringan nasional. Tantangan lima tahun berikutnya adalah mengubah skala tersebut menjadi operational excellence, operational excellence menjadi customer value, dan customer value menjadi ease of doing business. Itulah makna Hari Pelanggan Nasional yang relevan bagi Pelindo: bukan sekadar merayakan pelanggan, tetapi memastikan bahwa setelah lima tahun merger, pelanggan benar-benar merasakan bahwa berbisnis dengan Pelindo menjadi lebih mudah.[•]](https://www.hotfokus.com/wp-content/uploads/2026/09/WhatsApp-Image-2026-09-04-at-20.07.04-680x453.webp)
Leave a comment